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Bien entendu que le but ultime de chaque OBNL consiste à réaliser sa mission. Cela dit, l’organisme doit protéger ses actifs, payer ses factures, rémunérer ses employés, recevoir et gérer des dons et mener une foule d’autres activités financières.

Pour réaliser sa mission, il doit s’acquitter de ces tâches avec efficacité et efficience. Un organisme qui n’est pas en bonne posture financièrement ne peut se concentrer sur la réalisation de sa mission, car le conseil d’administration et la direction doivent alors consacrer l’essentiel de leurs efforts à la survie financière de l’organisme.

En bon père de famille, le conseil d’administration doit gérer le budget de façon serrée et tendre à se dégager une certaine marge de manœuvre et avoir des réserves en prévision des jours plus difficiles.

Donc, OUI, un OBNL peut avoir un surplus financier, mais plus que cela, il se doit d’en avoir un pour assurer sa croissance et sa pérennité.  C’est la seule façon qu’il peut y arriver !

La prudence demeure toutefois de mise

Avant de planifier des surplus financiers, prenez note de ce qui suit afin de vous éviter de mauvaises
surprises :

• En aucun cas, les profits ne peuvent être partagés entre les membres du CA et/ou les employés. Ce serait aller à l’encontre de la mission première de l’organisation;
• Consulter un comptable ou un professionnel de la finance pour s’assurer que la façon de faire est conforme aux règlements en vigueur;
• Consulter le site de l’Agence de revenu du Canada si vous avez des doutes ou des questions en ce sens;
• Vérifier auprès de vos bailleurs de fonds quels sont les pourcentages que vous pouvez conserver afin que cela ne cause pas l’arrêt des subventions qui vous sont déjà accordées.

À quoi peut servir cet argent ?

• Démontrer une saine gestion financière auprès de ses bailleurs de fonds actuels ou futurs. Peu importe le donateur, il sera plus enclin à donner à un organisme qui a des résultats positifs plutôt qu’un à un organisme qui cumule des déficits d’année en année;
• Afin de se cumuler un fonds de roulement de 3 à 6 mois des frais fixes mensuels qui assurera une certaine sécurité en cas de problèmes d’entrée de fonds;
• Prévenir les dépenses plus importantes en se dotant d’un fonds de prévoyance démontre la capacité de l’organisation à voir plus loin que la prochaine année. Que ce soit pour des rénovations à venir, de l’équipement informatique ou autres, il est primordial de prévoir au moins pour les trois prochaines années quelles sont les plus grosses dépenses à venir et de cumuler de l’argent;
• Développer de nouveaux services pour la clientèle ou encore permettre de supporter des services existants qui sont moins rentables;
• Et bien entendu, pour assurer la croissance et la pérennité de l’organisation.

Quelques conseils pour commencer à accumuler des surplus

• Soyez réaliste dans la planification budgétaire annuelle, et ce, surtout en fonction des sommes à venir pour ne pas vous retrouver avec un déficit difficile à combler parce que vos prévisions d’entrées de fonds étaient impossibles à atteindre;
• Planifiez déjà, dans votre budget mensuel, un montant qui servira à accumuler votre fonds de roulement et/ou de prévoyance.  Pourquoi ne pas organiser une campagne de financement en ce sens ?
• Si vous avez des montants importants en banque, pourquoi ne pas les placer à court terme pour générer des intérêts;
• Et surtout, assurez un suivi très serré mensuellement de votre budget pour vous éviter les dépassements budgétaires et le stress que cela vous occasionnera. Réévaluez à la baisse des dépenses s’il le faut, utilisez des ressources bénévoles ou gratuites, mais tentez le plus possible de dégager un surplus financier.

Planification budgétaire à moyen terme !

Finalement, réaliser une planification financière sur 3 à 5 ans arrimée à votre planification stratégique afin d’évaluer vos besoins financiers à court et à moyen terme est la meilleure façon pour vous d’évaluer vos besoins et d’être proactifs.

Pour vous appuyer dans toute cette réflexion et mettre en place les conditions gagnantes, voici quelques pistes d’actions qui peuvent être entreprises :

• Révision de votre planification stratégique;
• Mise sur place d’une stratégie de financement;
• Compréhension de vos enjeux entourant la structure et la santé financière de votre organisme et optimisation de votre méthode comptable.

BE peut vous accompagner dans plusieurs domaines. Les coordonnatrices des services de BE évalueront votre situation et vous proposeront un plan d’action adapté à vos besoins. Travaillez un mandat à la fois, vous ne le regretterez pas.  N’oubliez pas que la différence entre le succès et l’échec est la persévérance, croyez-y !

Autres blogues intéressants sur le sujet :

• Gestion financière : rôles et responsabilités des intervenants
• Pour ne pas avoir peur d’une planification stratégique, vaut mieux la comprendre !
• Les prérequis pour procéder à une stratégie de financement
• Quoi faire pour augmenter ses chances d’obtenir du financement ?

Ce blogue a été rédigé par Diane Chabot, bénévole experte en finance et en gestion des ressources humaines depuis 6 ans.

La question à savoir la différence entre le coaching, le mentorat et la formation est souvent posée. Entrez ici dans l’univers du coaching pour bien le comprendre !

Qu’est-ce que le coaching professionnel de gestion ?

Le coaching est un partenariat entre une personne ou un groupe de personnes et un coach professionnel qui s’appuient sur des entretiens et des actions concrètes dans le cadre d’une démarche structurée.  Cela a pour but d’atteindre plus rapidement et plus efficacement des objectifs personnels, professionnels ou d’affaires, de réaliser une transformation ou d’améliorer une performance (source : École Coaching de gestion).  Le postulat de base est que le client est l’expert de sa propre vie personnelle et professionnelle, le coach est un facilitateur et c’est ce qui fait la force du coaching.

Quand le coaching est-il pertinent ?

1. Amélioration de comportements ou d’attitudes :

• Relations difficiles avec les autres;
• Gestions inefficaces des priorités, du temps, du stress, des ressources, des projets, etc.;
• Rupture de l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle.

2. Résolution d’un problème ponctuel :

• Un conflit (personnel ou entre collaborateurs);
• Un projet en difficulté;
• Une présentation importante à faire.

3. Période de transition :

• S’approprier de nouvelles responsabilités;
• S’approprier un nouveau rôle.

4. L’atteinte d’un but exigeant :

• Développer la pérennité de l’organisation;
• Niveau de performance élevé et rapide dans de nouvelles fonctions.

5. Le développement personnel ou professionnel :

• Développement du leadership;
• Développement des habiletés de gestion (ex : communication interpersonnelle, gestion de la performance, gestion des conflits, etc.).

Quelles sont les conditions de succès qui assurent le bon déroulement de la démarche ?

• La relation de confiance entre le coaché et son coach appuyée par les affinités naturelles, la clarté du contrat de départ, les compétences du coach et la confidentialité;
• La clarté de la responsabilité du coaché, du supérieur immédiat et du coach. Le coaché demeure le maître-d ’œuvre de son évolution et du choix de ses stratégies pour y arriver. Le supérieur immédiat a la responsabilité de s’assurer que le coaché a les conditions et le soutien nécessaires et s’assurent de donner du feedback tout au long de la démarche.  Pour le coach, Il est un compagnon de route, un catalyseur de talents pour permettre au coaché de faire émerger son plein potentiel.

Quels sont les bénéfices d’être coaché ?

• Pour le leader, une plus grande aisance à assumer son rôle au sein de l’organisation et une plus grande maîtrise de son environnement;
• Pour les employés, cela représente un levier significatif d’attraction, de rétention et de mobilisation. L’appui de l’organisation dans le développement de leadership humain et inspirant donne du sens à la contribution de chacun en faisant vivre les valeurs de l’organisation;
• Pour les partenaires et la communauté, davantage d’impact et de capacité à influencer pour faire rayonner l’organisation.

Nancy St-Pierre, directrice générale de BE, s’est offert ce cadeau professionnel d’être coachée dans sa gestion. Découvrez son expérience ici !

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, des bénévoles experts peuvent accompagner et transférer leurs compétences lors de séances de coaching de gestion (direction) ou de coaching de présidence, en développement de compétences, etc. Il est bénéfique d’améliorer certaines qualités d’un gestionnaire pour lui et son organisation.

Ce texte fut rédigé par Claudette Roy, bénévole experte et coach professionnelle, accréditée ReGain.

 

Références :

• Withmore John (2004). Le guide du coaching : Entraînement individuel Dynamique des équipes Amélioration des performances, 3^ième édition, Éditeur Mesnil

D’abord, qu’est-ce que l’écoute active et empathique ? Si on se réfère au célèbre Carl Rogers, il s’agit essentiellement d’une aptitude importante à « laisser à autrui l’espace nécessaire à son expression entière afin de mieux saisir son cadre de référence et son univers subjectif sans pour autant se les approprier ou les juger, puis à en valider la compréhension afin de l’aider à réorienter, au besoin, sa réflexion et son mouvement ».

Le besoin très humain d’être compris est profond. On en déduit qu’il importe d’accorder à autrui toute la reconnaissance, toute la crédibilité et tout l’espace nécessaires pour d’abord « se dire » et « être entendu ». On comprend également qu’il peut être crucial, en sus de la phase minimale d’écoute, de communiquer à l’autre notre compréhension de ce qu’il dépose, grâce à des questions, à des résumés, à des reformulations ou à des reflets, afin d’en valider le contenu et la teneur précise.

On voit donc ici que l’écoute active et empathique ne consiste pas uniquement à observer notre interlocuteur sans l’interrompre, à hocher de la tête de temps à autre en signe d’approbation ou encore à répéter ses propos sans valeur ajoutée.

En fait, la réelle valeur ajoutée de l’écoute active et empathique réside, en bout de piste, dans la perspective de permettre à notre interlocuteur de réorienter sa réflexion sur les pannes qui l’empêchent d’agir et puis de se remettre efficacement en mouvement et en action pour lui permettre d’aller encore plus loin.

Quelles sont alors les différentes exigences de cette activité ?

• Il faut d’abord une disponibilité physique, mentale et émotionnelle garantissant un niveau approprié d’attention bienveillante et soutenue à l’égard de l’autre;
• Il faut être en mesure de maintenir une saine distance par rapport à l’autre, une distance qui lui laisse l’espace nécessaire pour choisir d’exprimer sa vulnérabilité à sa façon et pour entreprendre le mouvement souhaité;
• Il faut pouvoir naviguer aisément entre les ambiguïtés ou les contradictions, résister à tous les jugements hâtifs et même être en mesure d’apprécier et de valoriser les différences de l’autre par rapport à notre propre cadre de référence expérientiel;
• Il faut demeurer curieux et pouvoir encourager l’expression sans craindre l’expression des émotions de l’autre, ceci afin de saisir toute l’ampleur de son mouvement intérieur, ainsi que les besoins et les intérêts sous-jacents;
• Il faut croire avant tout que l’autre demeure responsable de sa vie et qu’il détient pour ce faire tout le potentiel d’autodétermination et toutes les ressources pour activer son pouvoir d’agir face aux impasses qu’il rencontre, et cela sans interférences et sans tentatives de prise en charge par autrui, tout simplement parce que « chacun est l’expert sur ce qu’il convient de faire … capable de trouver ce qui lui convient le mieux. » (Yves St-Arnaud).

Ce texte est tiré du livre « RÉSOUDRE SES CONFLITS, LE CŒUR EN TÊTE » de monsieur Fernand Bélair, bénévole expert en gestion des ressources humaines.

Pour en savoir plus sur ce sujet et être plus « sensibilisé à la réalité du conflit » et obtenir des « moyens, des stratégies et des exemples concrets » afin de « soutenir une résolution de conflits plus rapide et conviviale » tout en assurant une croissance personnelle et professionnelle des personnes concernées, le livre est disponible en format PDF au coût de 25 $ (taxes incluses et sans contribution volontaire à Simplyk*).

Commander le livre 

Références :

• Dulude, Guillaume (2020). Je suis un chercheur d’or. Montréal, Les Éditions de l’Homme.
• Egan, Gérard (1987). Communication dans la relation d’aide. Belmont, CA, Éditions Études Vivantes.
• Rogers, Carl (1980). A way of being, Boston, Houghton Mifflin.

 

* Contrairement aux autres plateformes, Simplyk permet que 100 % de votre achat soit versé à BE, sans frais de transaction. En contrepartie, il offre l’option volontaire d’ajouter une contribution pour le maintien de ses services gratuits. Si vous ne voulez pas contribuer, veuillez choisir Autre dans le menu déroulant du récapitulatif de votre commande, puis inscrivez 0 $.

Les origines du salaire minimum au Québec remontent à l’année 1919, lors du dépôt de la Loi sur le salaire minimum des femmes. Cette loi fut finalement mise en application en 1928 dans les secteurs manufacturiers du textile, de la chaussure et du vêtement. Le salaire minimum a évolué depuis cette époque afin de s’adapter à la réalité du monde du travail, mais quels sont les impacts possibles sur la rémunération des employés ?

Depuis de nombreuses années, le salaire minimum est augmenté annuellement le 1^er mai et cette augmentation a un impact non seulement sur de nombreux travailleurs québécois, mais également sur les organisations.

Évolution du salaire minimum
Année	Salaire minimum (au 1er mai)	Augmentation du salaire minimum
2021	13,50 $	3,05 %
2020	13,10 $	4,80 %
2019	12,50 $	4,17 %
2018	12,00 $	6,67 %
2017	11,25 $	4,65 %
2016	10,75 $	1,90 %
2015	10,55 $	1,93 %
2014	10,35 $	1,97 %
2013	10,15 $	2,53 %
2012	9,90 $

Quelles sont les obligations liées au salaire minimum ?

En plus des obligations liées au salaire minimum, les employeurs doivent également considérer les impacts que l’augmentation de celui-ci peut avoir sur le salaire des employés qui sont rémunérés à un taux situé près de celui du salaire minimum. Il est également important de toujours considérer l’équité parmi les employés au-delà de l’obligation légale liée au salaire minimum.

• Mon employé gagne 13,25 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
  • Oui, le salaire de l’employé doit au minimum être de 13,50 $/h.
• Mon employé gagne 13,75 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
  • Dans cette situation l’employeur n’est pas tenu d’augmenter le salaire de l’employé puisqu’il se situe déjà au-delà du salaire minimum. Par contre une réflexion est de mise afin de s’assurer de l’équité de ce salaire versus le salaire des autres employés de l’équipe.
• Mon employé gagne 13,75 $/h et son contrat de travail stipule qu’il est rémunéré à raison du salaire minimum plus 0,50 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
  • Dans cette situation, étant donné que le contrat de travail de l’employé stipule une clause liée au salaire minimum, l’employeur devra lui offrir une augmentation de salaire à 14,00 $/h.

Pour revenir à la 2^e situation ci-dessus, en prévision d’une hausse du salaire minimum, une bonne pratique de rémunération est d’analyser la rémunération de ses employés, au minimum pour les employés qui gravitent près du salaire minimum. Cette analyse doit être basée sur trois principes d’équité en matière de rémunération :

1. L’équité individuelle

Il s’agit ici de considérer  l’équité entre les individus selon leurs années d’expérience, leur rendement et leurs compétences.

2. L’équité interne

Est-ce que les emplois ayant des exigences similaires sont rémunérés de la même manière ? Lorsque des emplois différents sont présents dans une même organisation, mettre en place une méthode d’évaluation des emplois permet de procéder à une évaluation de ceux-ci et de s’assurer que les emplois équivalents sont rémunérés de manière équivalente. Ce sont, les bases de l’équité salariale.

3. L’équité externe

Ce niveau d’équité consiste à vérifier si les salaires offerts par l’organisation sont compétitifs et à se positionner auprès de ses concurrents afin d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Voici quelques exemples de progression salariale :

• Employé #1
  • Salaire minimum depuis 2017
  • 13,10 $/h le 1^er juin 2020
  • Augmentation totale : 1,85 $/h ou 16,44 %
• Employé #2
  • 12 $/h en 2017
  • Indexation annuelle selon l’IPC +1 %
  • 12,98 $/h le 1^er juin 2020
  • Augmentation totale de 0,98 $/h ou 8,17 %
• Employé #3
  • 12 $/h en 2017
  • Augmentation annuelle de 0,50 $/h
  • 13,50 $/h le 1^er juin 2020
  • Augmentation totale de 1,50 $/h ou 12,5 %

Année	Variation de l’IPC annuel canadien
2020	0,74 %
2019	1,95 %
2018	2,30 %
2017	1,56 %
2016	1,42 %
2015	1,12 %
2014	1,95 %
2013	0,90 %

On constate ici que l’employé #2 est rémunéré sous le salaire minimum. Malgré la bonne pratique de son employeur de suivre l’indexation du coût de la vie dans l’octroi de ses augmentations de salaire, cet employé devait gagner au minimum 13,10 $ depuis le 1^er mai 2020.

À vérifier :

• Est-ce que tous mes employés gagnent au moins le salaire minimum ?
• Est-ce que la même méthode de révision salariale est appliquée uniformément et équitablement ?
• Est-ce que l’augmentation du salaire minimum a un impact sur l’équité ?

N’oubliez pas :

• Il existe quelques catégories de salariés pour lesquelles le salaire minimum ne s’applique pas :

1. l’étudiant employé dans un organisme à but non lucratif et à vocation sociale ou communautaire, tels une colonie de vacances ou un organisme de loisirs;
2. le stagiaire dans un cadre de formation professionnelle reconnu par une loi;
3. le stagiaire dans un cadre d’intégration professionnelle prévu à l’article 61 de la Loi assurant l’exercice des droits des personnes handicapées en vue de leur intégration scolaire, professionnelle et sociale (chapitre E-20.1);
4. le salarié entièrement rémunéré à commission qui travaille dans une activité à caractère commercial en dehors de l’établissement et dont les heures de travail sont incontrôlables;

• Aucun avantage ayant une valeur pécuniaire ne doit entrer dans le calcul du salaire minimum
• Un employeur ne peut accorder à un salarié un taux de salaire inférieur à celui consenti à ses autres salariés qui effectuent les mêmes tâches dans le même établissement, uniquement en raison de son statut d’emploi, notamment parce qu’il travaille habituellement moins d’heures par semaine.

Bien que souvent appuyée par des échelles salariales et beaucoup de chiffres, la rémunération demeure un domaine où on peut faire place à l’interprétation. Les principes d’équité demeurent primordiaux autant en lien avec la législation en place que pour les salariés. De là l’importance d’une analyse rigoureuse et régulière effectuée en harmonie avec les principes d’équité et ayant pour but d’être aligné avec la culture, la structure et la capacité financière de l’organisation.

N’hésitez pas à nous contacter ! Vous n’êtes pas seuls ! Nous bénéficions de l’engagement de bénévoles experts pour vous accompagner dans plusieurs sphères. La gestion des ressources humaines a été le domaine d’expertise le plus demandé en 2020-2021. Plus de 90 mandats ont été réalisés.

Ce blogue a été rédigé par Alexandra Roy, bénévole experte en gestion des ressources humaines.

Références :

https://www2.gouv.qc.ca/portail/quebec/actualites?lang=fr&x=actualites&e=660265431

https://www150.statcan.gc.ca/t1/tbl1/fr/tv.action?pid=1810000413

https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/organisation/documentation/acces-linformation/documents-servant-prise-decision/normes-travail

http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cr/N-1.1,%20r.%203?langCont=fr#ga:l_ii-h1

https://educaloi.qc.ca/capsules/le-salaire-minimum/

https://www.travail.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/regards_travail/vol07-01/L_histoire_du_salaire_minimum.pdf

 

 

 

 

Quels sont les prérequis pour procéder à une stratégie de financement ?

• Avant d’entreprendre une stratégie de financement, l’organisation doit avoir une bonne santé financière. Il est ainsi plus facile de réfléchir quand on n’est pas en manque de financement ou dans l’urgence d’en trouver.
• Aussi, la motivation et la mobilisation du conseil d’administration à entreprendre une démarche visant le financement doivent être présentes.
• Finalement, l’organisme devrait déjà avoir élaboré une planification stratégique.

Pourquoi est-il préférable d’avoir une planification stratégique avant de faire une stratégie de financement ? L’analogie avec une liste d’épicerie imagera bien l’importance de ce prérequis.

Imaginons que la stratégie de financement est une liste d’épicerie, celle qui garnira le garde-manger.

Cette liste d’épicerie doit être en lien avec le contenu actuel du garde-manger et les goûts de la famille.

Imaginons maintenant que le contenu du garde-manger est une planification stratégique, les intentions. Par exemple, pour faire des gâteaux, il devra avoir de la farine et du sucre dans le garde-manger.  Une vérification s’impose avant de faire la liste d’épicerie.

Ensuite, imaginons que les goûts de la petite famille sont la gouvernance. Il est indispensable de tenir compte d’eux au moment de préparer la liste d’épicerie.

La liste d’épicerie doit aussi correspondre à l’énergie à mettre pour cuisiner. La stratégie de financement devra aussi respecter la capacité à réaliser des projets.

Qu’arrive-t-il si l’épicerie est faite sans avoir préparé une liste d’épicerie ?

• Les énergies déployées ne seront pas toutes profitables (comme acheter des produits déjà disponibles au garde-manger)
• L’objectif ou le besoin sera oublié (comme le manque de certains produits pour réaliser les recettes souhaitées)
• Les coûts en énergie et en argent seront plus élevés parce qu’il sera probablement plus facile de se laisser tenter par plusieurs d’options. Elles ne répondront pas aux besoins et le portefeuille en souffrira.

La meilleure stratégie de financement est celle qui tient compte de la planification stratégique, de la gouvernance et de la capacité à réaliser des moyens de financement.

Réflexion :

Le raisonnement stratégique est parfois plus complexe, mais il permet :

• D’ÉTABLIR des objectifs réalistes
• DE TENIR compte de la disponibilité des ressources
• DE FAVORISER les chances de réussite !

Pouvons-nous nous le permettre ?

BE a eu le privilège de développer, avec la généreuse contribution de bénévoles experts, des outils pour identifier des stratégies de financement.
Une démarche globale qui permet de faire des bilans, de constater les bons et les moins bons coups, mais surtout d’identifier les actions pour pérenniser et diversifier ces sources de financement.

Vous voulez réfléchir à votre financement, vous avez des projets de changement ou de développement, vous voulez pérenniser vos acquis et identifier d’autres sources de financement ?
Réaliser une réflexion sur vos stratégies de financement est une solution.

Communiquez avec votre coordonnatrice et faites équipe avec un bénévole expert pour explorer, développer et identifier des solutions et des actions porteuses.

Nous tenons à remercier le Secrétariat à l’action communautaire autonome et aux initiatives sociales (SACAIS) pour son soutien dans cette démarche riche et porteuse pour toutes les organisations.

Texte et analogie de Renée Ouellet, bénévole experte et participante à la création de la démarche.

La comptabilité, pour l’apprécier, il faut la comprendre, mais surtout prendre le temps de l’apprivoiser.  Rigueur, logique et constance sont des mots que nos bénévoles experts en comptabilité nous rappellent souvent.

Prologue de Johanne Beauvilliers, directrice générale de la Fondation Dufresne-Gauthier

Une année de grand changement, d’apprentissage et d’incertitude se termine, mais rien n’efface vos obligations comptables. Au contraire, particulièrement cette année, il est essentiel de bien faire comprendre (aux partenaires, aux bailleurs de fonds) votre situation financière, les transformations et l’évolution de vos projets qui étaient en cours avant et pendant les grands bouleversements que la pandémie a créés.

Des chiffres bien expliqués orientent une perception positive de la gestion financière de votre organisme. Mettez-vous dans la peau de celui qui tente de les comprendre.

Avez-vous pensé d’ajouter à vos états financiers une lettre qui permet de compléter et interpréter les chiffres que contiennent vos états financiers ? À la Fondation, nous avons préparé un bref document qui propose les éléments à expliquer dans une lettre de ce type. Nous vous la partageons, peut-être saura-t-elle vous inspirer !

Notre fin d’année arrive à grands pas, sommes-nous prêts, nos tableaux sont-ils à jour ? L’anxiété se pointe !? Vous êtes plusieurs à vous poser des questions.

Nancy Grégoire, bénévole experte en comptabilité, partage ces idées et ces conseils.

Comment être prêt pour la fin d’une année financière ?

Malheureusement, n’attendez pas la fin d’année pour préparer votre dossier de fin d’année. Il est possible de se préparer tout au long de l’année. Vous gagnerez toujours à mettre en place des processus routiniers et à fixer des objectifs de réalisation des travaux à accomplir.

Pistes d’actions :

• Adopter un bon plan comptable, être bien structuré dans la comptabilité.
• Ordonner et classer les documents.
• Mettre à jour les données, les saisir régulièrement autant dans le logiciel comptable que dans les fichiers Excel de suivi.
• Équilibrer les recettes et les dépenses et analyser mensuellement les comptes de bilan et de résultats. Action idéale pour détecter les anomalies et les régler au fur et à mesure.
• Utiliser les fichiers Excel permet de recueillir, concilier et valider des données ainsi que de rédiger des commentaires pertinents.
• S’assurer de comptabiliser les revenus et les dépenses dans les bons comptes de grand livre.
• Effectuer mensuellement la conciliation bancaire et régler les vieux éléments au fur et à mesure.
• Produire mensuellement les États financiers, en discuter et y apporter les ajustements nécessaires.
• Être en conformité avec les approbations, contrôles internes, obligations fiscales (retenues à la source, taxes, production des R1, T4 et CNESST, autres redditions de comptes).
• Effectuer des copies de sécurité pour ne pas perdre des données
• Améliorer les méthodologies de travail pour mieux fonctionner.
• Rassembler au fur et à mesure les documents de fin d’année dans un dossier spécifique.

Quoi faire avec les surplus qui excèdent 25 % des dépenses annuelles ?

Si vous avez des surplus, il s’agit d’une belle occasion pour réfléchir à des projets qui pourront permettre à l’organisme de s’améliorer ou de pérenniser ses services.

Soumettre des projets et en discuter avec le CA pourrait permettre de prévoir des sommes à y engager, et à cette fin, réserver ou affecter une partie des surplus.

• Exemples de projet :
  • Créer un fond d’urgence pour l’avenir incertain en justifiant la situation vécue pendant la pandémie.
  • Remplacer ou faire une mise à niveau du réseau informatique ou les équipements informatiques afin de pouvoir offrir à l’équipe des outils efficaces et un système plus sécurisé.
  • Développer des outils de travail et offrir des formations adéquates à l’équipe pour s’approprier ces nouveaux outils.
  • Changer le système comptable pour un système mieux adapté à vos besoins afin d’obtenir des informations financières plus structurées.
  • Réviser les conditions de travail et voir à faire un plan pour l’équité salariale ou mettre en place un REER collectif.
  • Faire un plan stratégique ou un plan de gestion des risques.

Quelles sont les subventions à recevoir ou à reporter ?

La comptabilisation des subventions cause souvent des maux de tête. Pour cause, car l’enjeu n’est-il pas de veiller à bien gérer ces fonds si précieux. Alors, faut-il les comptabiliser au moment de l’encaissement, les répartir mensuellement ou les inscrire selon les dépenses engagées ?

En fait, étaler les subventions dans le temps permet de constater les excédents ou déficits graduellement, et de constater les excédents ou dépassements de vos projets. Aussi, se fixer des règles de comptabilisation des subventions permet de prendre une position sur la méthode de comptabilisation.

La répartition est une méthode qui demande un mécanisme de suivi, car elle générera des montants à recevoir ou à reporter ainsi que des revenus qui seront inscrits soit sur toute l’année financière ou au même rythme que la comptabilisation des dépenses. Étaler les subventions requiert une bonne méthodologie et une structure en plus d’un suivi rigoureux.

Types de subventions :

• Subventions qui couvrent les charges de fonctionnement
• Subventions qui couvrent des projets ou activités spécifiques
• Subventions qui compensent l’insuffisance de certaines activités qui ne peuvent pas s’autofinancer
• Dons, contributions du public, activités-bénéfice, autres

Vous n’êtes pas seuls ! Faites baisser votre anxiété quant à votre comptabilité en communiquant avec votre coordonnatrice et en définissant votre besoin. Ensemble, vous conviendrez des moyens et des ressources pour vous accompagner dans la mise en place de bonnes pratiques en comptabilité.

Faire équipe avec votre coordonnatrice est gagnant pour vous et pour votre organisme.

Bonne préparation de fin d’année financière 2020-2021

Mission, Vision, Valeurs : éléments centraux de la planification stratégique

Lorsqu’un organisme entreprend une démarche de planification stratégique, la première étape est évidemment de s’attarder à trois éléments centraux : la Mission, la Vision et les Valeurs. Pourquoi est-ce si important ? Et comment s’y prendre ?

D’entrée de jeu, la démarche de planification stratégique ne devrait jamais être l’œuvre d’une seule personne. La mise en place d’un comité de travail est essentielle pour assurer le succès de la démarche. Ce comité jouera le rôle suivant :

• identifier les informations nécessaires pour alimenter la réflexion;
• amorcer le travail de réflexion et de rédaction;
• identifier les zones, la portée et les moments de consultation à réaliser auprès des employés, bénévoles et partenaires;
• établir un calendrier de travail.

La planification stratégique sera le fondement de la prise de décision quant au développement de l’organisme, ses stratégies de communication et de financement.

Mission

La première discussion du comité portera sur la définition de la Mission. Il s’agira alors d’énoncer la raison d’être de l’organisme, ce qu’il vise, ses intentions et ainsi clarifier ses principaux champs d’action.

L’énoncé devrait répondre aux questions suivantes :

• ce qui vous distingue (Qui êtes-vous ?);
• les caractéristiques de votre clientèle-cible (Pour qui ?);
• les problèmes soulevés par vos clients et que vous tentez de résoudre (Offre de produits et services).

Cet énoncé de Mission est particulièrement important puisqu’il sera votre premier élément de communication auprès de l’ensemble des personnes qui collaborent avec l’organisme (le CA, les employés, les bénévoles, les partenaires et la clientèle). La définition ou la révision de la Mission permettra de :

• bien cibler ou recentrer les actions à mettre en place et les stratégies de développement;
• aider le CA et l’équipe de direction à prendre les décisions;
• devenir une source de mobilisation pour tous les acteurs au sein de l’organisme.

Une fois que la Mission de l’organisme est déterminée, il faudra la communiquer et la revisiter de temps en temps. Il arrive quelques fois que dans le feu de l’action et pour différentes raisons (opportunité financière, disponibilité de subventions, besoins de la clientèle, etc.), les organismes mettent en places des services et après coup, réalisent que leurs actions les ont éloignés de leur mission première, ou encore que leur Mission devrait inclure de nouveaux éléments. Revoir annuellement la mission évitera ces écarts.

Vision

Une fois la Mission établie, il importe de se projeter dans l’avenir et tabler sur les aspirations de l’organisme.  Bien différents de la détermination des buts et objectifs, la Vision, c’est la représentation de ce que l’on souhaite être ou devenir pour les trois ou cinq prochaines années.

La Vision doit être :

• brève, claire, inspirante et ambitieuse mais réaliste (Devenir chef de fils, Être les leaders de notre champs d’expertises, Être la référence, etc.);
• partagée et discutée avec l’ensemble des employés, bénévoles, et acteurs au sein de l’organisme.

Définir sa vision c’est : s’efforcer de voir, à travers ce que l’on fait, pourquoi on le fait et où l’on veut que cela nous mène : … on attend la perception d’un sens et la communication d’une direction suffisamment désirable pour que tous aient envie de s’y engager. [i]

Lorsque le CA et les dirigeants évaluerons les résultats obtenus ils pourront éventuellement regarder si la vision a pu se concrétiser.

Valeurs

Les Valeurs quant à elles, sont un ensemble de croyances partagées qui décrivent les comportements essentiels à la réalisation de la Mission et de la Vision de l’organisme. Les Valeurs sont plus que des mots, elles doivent se vivre quotidiennement, par tous.

Donc, définir les Valeurs doit servir à :

• rallier les différents acteurs vers un but commun;
• mieux orienter les objectifs;
• prendre position lors de décisions stratégiques;
• faciliter l’intégration du personnel, et;
• renforcir le sentiment d’appartenance.

Pour déterminer les Valeurs de l’organisation, il est préférable de choisir des mots inspirants et simples. Vous devez vivre ces Valeurs au quotidien. La définition et la diffusion des Valeurs serviront de point d’ancrage pour tous les acteurs.

Cette étape est en quelque sorte un engagement de tous envers les clients et partenaires. En toutes circonstances, cet énoncé pourra permettre à tous de se rallier dans la façon d’exercer son rôle au sein ou envers l’organisme. Les Valeurs devraient être le reflet des actions de tous, peu importe le rôle joué au sein ou auprès de l’organisme. Elles devraient également être abordées lors de la sélection de personnel, de bénévoles et de membres de CA.

En conclusion, la planification stratégique est un outil important pour préparer l’avenir et aborder les changements dans l’environnement des organismes. Il devient certainement plus facile de prévoir les stratégies de développement, de financement et de communication quand la Mission, la Vision et les Valeurs de l’organisme sont clairement établies. Ce trio constitue le point de départ pour une organisation et son avenir.

Si vous désirez entreprendre une démarche de planification stratégique, Bénévoles d’Expertise saura analyser votre situation et assigner un bénévole expert.

Autre blogue et guide sur la planification stratégique.

Texte rédigé par Marie-Claude Alain, bénévole experte en planification stratégique, en gouvernance et en ressources humaines.

 

[i] Vincent Lenhardt, une vision ou des visions en enjeu majeur dans la complexité

 

L’adrénaline, les arcs-en-ciel, le fameux slogan « Ça va bien aller »… on s’y appuyait au début. Ils nous ont permis d’affronter les défis de cette pandémie.

Dernièrement, les questionnements et les incertitudes étaient au rendez-vous. Nous transformons et devons trouver des solutions. Essouflé ? Normal !

Maintenant, c’est le moment de s’adapter, de prendre soin de soi et des autres… Oui, de soi et ensuite, des autres. Pas toujours facile, n’est-ce pas ?!

Une chose est sûre, il faut installer le changement et demeurer mobilisé et motivé à notre mission.
La première étape est de prendre soin de nous pour être des leaders plus forts et créatifs. Je prends soin de moi en deux volets :

• je me donne du temps, du temps pour planifier, organiser mes idées et mes priorités. J’arrive tôt le matin, avant mon équipe, et je prépare ma journée.
• je m’outille par des lectures motivantes et des échanges avec des personnes qui m’inspirent dans mon milieu.

À BE, j’ai la chance de rencontrer des gens engagés, généreux et bienveillants. Ma dernière rencontre (virtuelle bien sûr) fut avec Claudia Marcotte, D.Ps., psychologue. Lors d’un échange avec d’autres gestionnaires, elle a su nous inciter à ne pas s’oublier. Elle vous en parle ici bas dans un blogue rédigé pour vous !

Je vous partage aussi mes dernières découvertes qui me permet de passer à travers.

• Leadership sous 0
• Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
• 4 questions pour être sur son x
• Le stress / Comprendre son stress / Reconnaitre son stress
• 5 axes de comportements du gestionnaire

Nancy St-Pierre, directrice générale

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Prendre soin de soi comme personne

Comme gestionnaire, vous êtes souvent les premiers à prendre en considération les besoins des autres avant les vôtres. N’oubliez pas que le premier levier, c’est vous. Il importe alors de vous rappeler ce que vous faites et pourquoi vous le faites, de même que de modérer vos attentes. Soyez indulgent envers vous, comme vous l’êtes avec vos équipes.

Prenez aussi soin de vous comme personne en respectant vos besoins et votre niveau énergie. N’hésitez pas à communiquer votre état avec vos proches ou un professionnel de même qu’à faire de la place au rire, à l’activité physique ou à toute autre moment qui vous permet de vous ressourcer.

Et surtout, n’oubliez pas que de travailler en misant sur ses forces naturelles nécessite moins d’énergie que de tenter de pallier ses zones de développement. Alors miser sur ces talents pour favoriser un meilleur équilibre.

Il en va de votre responsabilité de prendre soin de vous comme personne, et, par ricochet, d’identifier les meilleurs moyens pour exercer le style de leadership que vous souhaitez offrir en ce temps d’exception.

Prendre soin de soi comme gestionnaire

Le contexte actuel présente plusieurs ingrédients universellement reconnus comme des agents stresseurs. Ne pensons qu’à la perception de la perte de contrôle et à l’imprévisibilité des événements qui suscitent une quantité importante de ressources chez chacun de nous, qu’il s’agisse de notre énergie ou de notre capacité d’adaptation notamment.

Mais comment aborder cette situation avec une vision engagée et mobilisante ?

Maintenir la communication : assurez-vous de communiquer avec vos équipes de façon continue, claire et adaptée à leurs besoins (fréquence, moyens de communication, etc.). Prenez toutefois soin de ne pas les surcharger d’informations!

Briser l’isolement : dotez-vous de mécanismes concrets pour favoriser le partage. Des cellules de soutien, marrain/parrain entre employés, 5 à 7 ou pause-café virtuelle; tous les moyens sont bons pour encourager les échanges. N’oubliez pas d’aller vers ceux qui ne viendraient pas naturellement vers vous! Aussi, le fait de combiner un employé plus optimiste et un autre plus réaliste vous permettra de favoriser le soutien intra-organisation.

Conserver temps et espace : placez-vous dans une posture d’ouverture et d’écoute (de vous-même, de vos équipes et de votre environnement). Ainsi, vous aurez la possibilité de réagir plus adéquatement aux changements, sans vous sentir assailli de tous les imprévus. N’hésitez pas à intégrer des moments clés pour valider l’état de vos équipes, par exemple, en ajoutant un point de partage de l’état émotionnel (ex. Comment j’arrive aujourd’hui?) en début de réunion et en discutant des outils à déployer pour améliorer sa situation. En rendant le tout visible et connu, vous, tout comme l’équipe, serez plus aptes à accompagner et à prendre soin les uns des autres.

Reconnaître et mobiliser : tentez de sortir du cadre du contexte. Pour ce faire, vous pouvez optez pour un soirée reconnaissance, un moment loufoque entre collègues ou toute autre petite attention permettant de se connecter et de reconnaître la personnalité de chacun. N’hésitez pas à morceler vos planifications en objectifs à plus court terme afin d’en célébrer l’atteinte et de demeurer agile dans le contexte.

Accompagner sans tout porter : prenez la part qui vous revient, mais uniquement celle qui vous revient. Vous n’avez pas à porter l’état de votre organisation. Pour ce faire, soyez un allié et n’hésitez pas à référer aux programmes de soutien disponibles (ex. LEO, PAE, professionnels de la santé, etc.)

Texte rédigé par Claudia Marcotte, D.Ps., psychologue

Une organisation performante est généralement gouvernée par un conseil d’administration performant. Ses administrateurs sont éveillés et dynamiques. Cette vision empirique d’un CA qui joue bien son rôle mérite qu’on en sache davantage sur ses éléments moteurs.

On peut avoir des prédispositions naturelles pour devenir administrateur et cette fonction est à la portée de beaucoup de gens. La bonne volonté cependant ne suffit pas. On doit avoir un minimum de connaissances et savoir comment agir pour mettre en place les conditions gagnantes de la réussite. La préparation par l’acquisition de connaissances réduit la « friction » et augmente la satisfaction d’une implication productive et harmonieuse.

Ce besoin de formation peut être constaté lorsque :

• La durée des réunions du conseil est trop longue
• Certains membres du CA ne s’expriment que rarement
• On met beaucoup trop de temps à prendre des décisions
• On comprend mal ou on ignore la portée des règlements généraux
• On se fie beaucoup trop aux initiatives du DG
• On porte trop d’attention aux moyens plutôt qu’aux résultats
• On ignore les devoirs d’administrateurs prescrits par la loi
• La gouvernance n’est pas basée sur des politiques utiles et bien comprises

La bonne compréhension du rôle de l’administrateur passe par :

• Une connaissance des exigences légales (Code civil et Loi sur les Compagnies)
• Une bonne compréhension de l’importance des documents légaux (Lettres patentes, règlements généraux, registres officiels…)
• Une connaissance de ce qu’on s’attend de la contribution personnelle de l’administrateur
• L’existence d’un bon partage de responsabilité entre le CA et la direction générale
• L’admission des limites du pouvoir d’administrateur
• Une valorisation du sentiment d’appartenance au groupe d’administrateurs
• Le soutien à un climat de confiance favorisant la délégation

Les éléments abordés lors d’une formation :

• Les rôles du conseil d’administration
• Les responsabilités légales de l’administrateur
• Les devoirs des administrateurs
• Rôles des officiers
• Rôle et responsabilités de la direction générale
• La vie démocratique
• L’assemblée générale
• Les pratiques de saine gouvernance

Il y a huit principaux rôles réservés exclusivement au CA. Mais il faut avoir en tête trois prémisses fondamentales^[1] :

• Le Conseil d’administration a des rôles à jouer qui lui sont propres, différents de ceux de la permanence.
• L’apport des administrateurs est une valeur ajoutée à l’ensemble organisationnel.
• Toute politique écrite permet d’augmenter l’efficacité du fonctionnement d’un Conseil d’administration en réduisant les zones d’incertitudes.

La présidence et la direction générale

Sur le plan de la gouvernance, le rôle de président est majeur. On le considère comme le gardien de la gouvernance. Il doit s’assurer que les règles de gouvernance sont appliquées.

Son attitude envers les autres administrateurs sera déterminante pour le climat des échanges pendant les délibérations du conseil. Il vise les consensus, le plus possible. Il dirige une équipe. Si une décision devait être prise à la suite d’un vote divisé, il s’assure que les opposants demeurent fidèles au groupe et qu’ils font toujours partie de l’équipe.

Le président du conseil et le directeur général œuvrent de concert pour l’accomplissement de la mission de l’organisme. Ainsi, un directeur général qui joue bien son rôle et qui agit avec un président bien secondé par un conseil fort constituent d’excellentes bases pour atteindre les résultats voulus. La synergie qui s’en dégage influence tous les acteurs engagés dans l’action ainsi que les partenaires et autres organisations du milieu.

La gouvernance

La gouvernance se comprend aisément et se pratique mieux lorsqu’on connaît la portée du rôle d’administrateur.

On voudra se doter de politiques qui encadreront les pratiques et assureront une gestion équitable et transparente. Ainsi, l’une des principales politiques à mettre en place concerne la gestion des ressources financières. Il y a également la politique de gestion des ressources humaines qui régit les conditions de travail et la rémunération du personnel. Bien d’autres politiques peuvent venir en aide aux administrateurs. Le principe est, qu’une fois adoptées, elles devraient régler une foule de questions qui étaient discutées auparavant au conseil ou laissées à la discrétion du directeur général.

Des questions pratiques

Des questions fréquentes font l’objet d’échanges lors des sessions de formation. Parfois, les réponses méritent d’être nuancées dans le contexte d’une saine gouvernance. Parfois c’est l’aspect légal qui l’emporte. Voici des exemples de questions.

• Pouvons-nous inviter des observateurs dans les réunions du conseil ? test
• Le personnel de la direction générale a-t-il accès aux procès-verbaux du conseil ?
• Un administrateur peut-il être démis de ses fonctions ?
• Est-ce que l’organisme pourrait se porter acquéreur d’un immeuble ?
• Est-ce que le CA peut avoir un administrateur mineur (18 ans et moins) ?
• Est-ce que l’organisme peut exploiter un commerce et faire des profits ?
• Quel est le nombre idéal d’administrateurs au conseil ?
• Devrait-il y avoir une limite du nombre de renouvellements du mandat d’un administrateur ?

Où suivre la formation ?

• Centre d’action bénévole de Québec
• Convergeance Action bénévole  (Chaudière-Appalaches)
• YWCA – Leaders et décisionnelles (destinée aux femmes)
• Espace OBNL
• Collège des administrateurs de sociétés
• Moncéa / Consultants & Éditions DPRM
• Richard Lapointe

Références
[1] Roméo Malenfant, Ph. D., La Gouvernance stratégique d’un organisme sans but lucratif, Éd. D.P.R.M., 7^e édition, 2018, p.168

Ce blogue fut rédigé par Richard Lapointe, bénévole expert en gouvernance.

Autres blogues ou articles sur le sujet

• Un organisme communautaire : une communauté de coopération
• Les rôles et les obligations d’un administrateur – Fiche #3 sur la gourvernance faite par la Ville de Québec
• Rôles et responsabilités au sein d’un OBNL d’Espace OBNL
• Processus d’évaluation du conseil d’administration d’Espace OBNL