Auteur/autrice : Communication

Comment aborder le « politique » pour développer mon organisation ?

Plusieurs personnes se disent que la politique est un domaine intéressant et stimulant, mais n’y comprennent rien. Pourtant, il est possible de comprendre la « machine » gouvernementale et de consolider ses compétences pour communiquer avec les décideurs politiques.

Établir des relations avec des élus est une action très importante pour le développement du milieu communautaire et les organisations. Mais comment les aborder ? Comment la politique peut être une solution aux problèmes ? Qu’est-ce que ça prend pour changer les choses concrètement ?

Tout d’abord, il faut se rappeler que les politiciens, même s’ils ne peuvent pas plaire à tout le monde, s’engagent avec des intentions nobles et le désir de servir. Ils proviennent de milieux variés avec des valeurs et des idées différentes, mais ils partagent tous le même objectif : améliorer notre société.

Maintenant, par où commencer ? Voici trois pistes d’action.

Connaître et se faire connaître

  • Développer des relations cordiales avec le député, le maire ou le conseiller municipal attitré à la vie communautaire.
  • Les informer des projets, des bons coups, du développement de l’organisme.
  • Les inviter aux événements et leur offrir de prendre la parole.
  • Appeler au bureau de circonscription et parler de vive voix à un attaché politique. Ne pas se contenter d’un message dans leur boîte courriel.
  • Demeurer conscients de leur agenda chargé.

À noter :

Même si les élus aideront dans des circonstances urgentes ou in extremis, il ne faut pas oublier que ceux-ci sont assaillis de demandes de toutes parts. Ils risquent donc d’être plus attentifs aux demandes de rencontre provenant de personnes et d’organismes qu’ils connaissent déjà. Lorsque le moment surviendra de demander leur aide et qu’un attaché politique leur présentera votre demande de rencontre, il sautera l’étape de se demander qui vous êtes et ce que vous faites. Votre demande attirera davantage son attention s’il s’exclame « Ah oui, je connais bien la D.G. de cet organisme » plutôt que « Qui est cet organisme ? ».

Il ne faut pas craindre de « politiser » l’organisme en y invitant les élus locaux et en établissant de bonnes relations. Politique ne signifie pas partisanerie ! Les politiciens représentent la population. Il est normal pour un député de rencontrer les organismes qui, par leur mission, solidifient le tissu social de leur circonscription. Les organismes sont leurs yeux et leurs oreilles : le conduit le plus efficace pour qu’ils sachent ce qui se passe réellement sur le terrain, dans la réalité quotidienne de la population. Même pour un ministre qui est au sommet de la hiérarchie (compétente, mais lourde) de l’administration publique, la réalité du terrain remontera plus vite à lui par la bouche d’un organisme communautaire.

Savoir précisément ce qu’on veut, et l’exprimer clairement

  • Se fixer un objectif clair et précis.
  • Avoir une seule demande, précise, concrète et réaliste.
  • Éviter de les inonder d’obscurs acronymes.
  • Avoir un document de soutien bien rédigé qui est spécifique à la rencontre et, idéalement, se limite à une page.
  • Transmettre le document d’avance, mais apporter des copies imprimées lors de la rencontre.
  • Remettre de la documentation plus détaillée à la suite de la rencontre si nécessaire.

En résumé, il faut démontrer quel problème doit être réglé avant tout.  Il est naturel d’énumérer la liste de tous les problèmes, mais ce n’est toutefois pas efficace. Les interventions doivent être faites en ayant en tête la principale demande, que la personne rencontrée ait une idée claire de ce qu’elle peut faire pour aider.

Des attentes réalistes et aussi de l’espoir

Finalement, il faut avoir des attentes réalistes par rapport au résultat que les démarches obtiendront. Même si les élus sont de bonne foi et veulent aider, ils ne peuvent pas acquiescer à toutes les demandes. Pour obtenir gain de cause, il faudra persévérer, ne pas se décourager, garder espoir.

Il est bien évident que si la solution est simple, peu coûteuse et sans opposition, les chances sont bonnes de voir le dossier se régler rapidement. Aussi, une demande peut paraître énorme pour l’organisme, mais peut se régler plus facilement si on s’adresse à la bonne personne.

Il y a des gens pour vous épauler ! Vérifiez pour un accompagnement en communication ou en développement des affaires aux coordonnatrices de BE. Des bénévoles experts pourront établir un plan d’action avec vous.

Un atelier sur les relations gouvernementales a déjà été offert et sera certainement représenté en 2022 (réservé aux membres).

Ce texte a été rédigé par Marc Bouchard, bénévole expert en communication et consultant pour une firme de recherches et de sondages. Il a œuvré au sein de l’Assemblée nationale pendant 10 ans à titre d’attaché politique, conseiller politique et directeur de cabinet.

Références :

Dans leur emploi du temps, souvent fort chargé, les députés ont des journées dédiées au Parlement et d’autres à leur circonscription. Pour vérifier l’agenda des parlementaires (jours de sièges) : Chambre des communes et Assemblée nationale du Québec.

Sur les photos de représentation de BE : Nancy St-Pierre en compagnie de M. Pierre Paul-Hus, député fédéral de Charlesbourg (2017). Nancy St-Pierre avec les élus provinciaux des circonscriptions de la Chaudière-Appalaches (2019). Francine Laurin, récipiendaire du Prix reconnaissance bénévole expert engagé en compagnie de conseillères municipales de la Ville de Lévis, Mmes Fleur Paradis et Amélie Landry (2021).

Emploi – Coordination des services

Sous la responsabilité de la direction générale, le titulaire de l’emploi assume avec l’équipe de coordination les activités reliées à la planification, l’organisation, la réalisation et le suivi des jumelages entre les organismes communautaires et les bénévoles experts. À cette fin, la personne assume les responsabilités suivantes :

  •  Gère, mobilise et planifie l’implication des bénévoles experts :
    • Analyse les demandes de soutien des organismes et les candidatures des bénévoles experts;
    • Réalise des rencontres d’analyse avec les organismes afin de rédiger un plan de travail qui met en ordre de priorité les besoins en gestion et en gouvernance de l’organisme;
  • Réalise des entrevues avec des bénévoles experts potentiels afin de définir leurs expertises professionnelles qui pourraient être offertes aux organismes;
  • Anime, avec l’équipe de coordination des services, et met à jour les sessions d’information offertes aux bénévoles experts;
  • Réalise les mandats de jumelage selon la procédure établie :
    • Assure l’accompagnement et le support nécessaires aux dirigeants des organismes et aux bénévoles experts dans un objectif d’efficacité et de transfert d’expertise pour maximiser la réussite du jumelage;
  • Participe avec l’équipe de coordination à la réalisation des rencontres hebdomadaires de coordination;
  • Alimente la base de données afin d’avoir tous les renseignements utiles au traitement des dossiers (Suivis, processus de jumelage, autorisations, etc.) et assure l’extraction des statistiques;
  • Participe à la réalisation des activités organisées par Bénévoles d’Expertise ainsi qu’à diverses activités de relations publiques;
  • Planifie et organise des occasions d’échanges ou de collaborations entre bénévoles;
  • Développe, déploie et améliore les processus de travail qui permet des gains d’efficacité et de qualité de nos services;
  • Collabore avec les membres de l’équipe à la mise en place d’activités ponctuelles.

Compétences recherchées :

  • Rigueur – Adopte une approche conforme aux pratiques organisationnelles et porte attention aux détails dans la réalisation de son travail;
  • Autonomie – Se montre proactif et inventif dans un contexte parfois ambigu et utilise toute la latitude dont il dispose;
  • Priorisation – Perçoit l’urgence et l’importance des situations afin de gérer en fonction des enjeux des dossiers;
  • Planification – Fixe des objectifs, dresse des listes de priorités d’action efficace et fait des prévisions réalistes;
  • Écoute – Est attentif, réceptif et intéressé aux propos d’autrui;
  • Collaboration – Participe activement au travail de son équipe et favorise ainsi la poursuite d’objectifs communs;
  • Service client – Accorde une grande importance à la satisfaction des clients et s’intéresse activement à leurs besoins;
  • Expression verbale – Présente ses idées clairement afin de capter l’intérêt de son interlocuteur.

Exigences de l’emploi :

  • Scolarité : Diplôme d’études collégiales, universitaires ou son équivalent en matière d’études et d’expérience;
  • Expérience : 3 à 5 ans d’expérience : connaissances des secteurs d’une entreprise ou d’un OBNL;
  • Connaissance du milieu communautaire sera considéré comme un atout majeur;
  • Langue : bonne maîtrise du français, écrit et parlé;
  • Avoir accès à une voiture pour les déplacements sur le territoire.

 Conditions de l’emploi :

  • 35 h semaine de jour;
  • Régime de retraite après 3 mois;
  • Politique de conditions de travail avantageuses;
  • Stationnement gratuit;
  • Milieu de travail collaboratif et stimulant.

Pour soumettre votre candidature, veuillez accompagner votre CV d’une lettre d’intention.

Les candidatures doivent être transmises dans les meilleurs délais à l’attention de Nancy St-Pierre, directrice générale, à direction@benevoles-expertise.com.

Francine Laurin, bénévole experte engagée 2021

C’est Francine Laurin qui a reçu le Prix bénévole expert engagé.

Bénévole experte en planification stratégique, en gouvernance et en ressources humaines depuis 2015, elle a depuis réalisé 28 mandats et investi 225 h en transfert de connaissances auprès de treize OBNL de la Capitale-Nationale et de la Chaudière-Appalaches.

Elle se mérite aussi ce prix pour son grand sentiment d’appartenance et son désir de faire avancer la mission de BE en agissant comme bénévole témoignante auprès des nouveaux bénévoles actifs, de pairs bénévoles impliqués en Suisse chez Fondation Compétences Bénévole et de ses collègues chez Desjardins. Elle est une forte ambassadrice du rôle de bénévole expert.

Mme Laurin est une femme impliquée et passionnée qui a de grandes motivations à redonner à sa communauté. Elle souhaitait ouvrir ses horizons et concrétiser ses engagements dans le milieu communautaire de sa région. Chaque mandat a été une véritable découverte quant au milieu, aux défis à relever et aux enjeux. Elle a vécu, jusqu’à présent, de belles rencontres qui l’amènent à se dépasser et qui lui permettent d’enrichir ses expériences professionnelles au-delà de son travail quotidien.

« Le plus frappant dans les jumelages avec Francine c’est sa facilité à saisir rapidement toutes les dimensions de l’organisation.  C’est une femme sensible, à l’écoute et qui a une grande facilité à faire la synthèse de nos idées et de nous faire comprendre aisément les principes de la gestion d’un organisme.  Le partage de son expérience a fait de chacun de nous un meilleur gestionnaire ou administrateur », a témoigné Mme Lison Mailloux, directrice générale du Service d’entraide Saint-Romuald.

« Rencontrer Francine, c’est aller à la rencontre d’une femme toute en couleurs, lumineuse, ouverte, à l’écoute et au regard profondément ancré dans le présent. Francine sait, d’un seul regard, vous hypnotiser et vous amener dans l’ici et maintenant, dans un espace rempli de douceur et de bienveillance. », a exprimé Mme Nancy St-Pierre, directrice générale de Bénévoles d’Expertise.

Avoir des surplus financiers. Oui ou non ?

Bien entendu que le but ultime de chaque OBNL consiste à réaliser sa mission. Cela dit, l’organisme doit protéger ses actifs, payer ses factures, rémunérer ses employés, recevoir et gérer des dons et mener une foule d’autres activités financières.

Pour réaliser sa mission, il doit s’acquitter de ces tâches avec efficacité et efficience. Un organisme qui n’est pas en bonne posture financièrement ne peut se concentrer sur la réalisation de sa mission, car le conseil d’administration et la direction doivent alors consacrer l’essentiel de leurs efforts à la survie financière de l’organisme.

En bon père de famille, le conseil d’administration doit gérer le budget de façon serrée et tendre à se dégager une certaine marge de manœuvre et avoir des réserves en prévision des jours plus difficiles.

Donc, OUI, un OBNL peut avoir un surplus financier, mais plus que cela, il se doit d’en avoir un pour assurer sa croissance et sa pérennité.  C’est la seule façon qu’il peut y arriver !

La prudence demeure toutefois de mise

Avant de planifier des surplus financiers, prenez note de ce qui suit afin de vous éviter de mauvaises
surprises :

  • En aucun cas, les profits ne peuvent être partagés entre les membres du CA et/ou les employés. Ce serait aller à l’encontre de la mission première de l’organisation;
  • Consulter un comptable ou un professionnel de la finance pour s’assurer que la façon de faire est conforme aux règlements en vigueur;
  • Consulter le site de l’Agence de revenu du Canada si vous avez des doutes ou des questions en ce sens;
  • Vérifier auprès de vos bailleurs de fonds quels sont les pourcentages que vous pouvez conserver afin que cela ne cause pas l’arrêt des subventions qui vous sont déjà accordées.

À quoi peut servir cet argent ?

  • Démontrer une saine gestion financière auprès de ses bailleurs de fonds actuels ou futurs. Peu importe le donateur, il sera plus enclin à donner à un organisme qui a des résultats positifs plutôt qu’un à un organisme qui cumule des déficits d’année en année;
  • Afin de se cumuler un fonds de roulement de 3 à 6 mois des frais fixes mensuels qui assurera une certaine sécurité en cas de problèmes d’entrée de fonds;
  • Prévenir les dépenses plus importantes en se dotant d’un fonds de prévoyance démontre la capacité de l’organisation à voir plus loin que la prochaine année. Que ce soit pour des rénovations à venir, de l’équipement informatique ou autres, il est primordial de prévoir au moins pour les trois prochaines années quelles sont les plus grosses dépenses à venir et de cumuler de l’argent;
  • Développer de nouveaux services pour la clientèle ou encore permettre de supporter des services existants qui sont moins rentables;
  • Et bien entendu, pour assurer la croissance et la pérennité de l’organisation.

Quelques conseils pour commencer à accumuler des surplus

  • Soyez réaliste dans la planification budgétaire annuelle, et ce, surtout en fonction des sommes à venir pour ne pas vous retrouver avec un déficit difficile à combler parce que vos prévisions d’entrées de fonds étaient impossibles à atteindre;
  • Planifiez déjà, dans votre budget mensuel, un montant qui servira à accumuler votre fonds de roulement et/ou de prévoyance.  Pourquoi ne pas organiser une campagne de financement en ce sens ?
  • Si vous avez des montants importants en banque, pourquoi ne pas les placer à court terme pour générer des intérêts;
  • Et surtout, assurez un suivi très serré mensuellement de votre budget pour vous éviter les dépassements budgétaires et le stress que cela vous occasionnera. Réévaluez à la baisse des dépenses s’il le faut, utilisez des ressources bénévoles ou gratuites, mais tentez le plus possible de dégager un surplus financier.

Planification budgétaire à moyen terme !

Finalement, réaliser une planification financière sur 3 à 5 ans arrimée à votre planification stratégique afin d’évaluer vos besoins financiers à court et à moyen terme est la meilleure façon pour vous d’évaluer vos besoins et d’être proactifs.

Pour vous appuyer dans toute cette réflexion et mettre en place les conditions gagnantes, voici quelques pistes d’actions qui peuvent être entreprises :

  • Révision de votre planification stratégique;
  • Mise sur place d’une stratégie de financement;
  • Compréhension de vos enjeux entourant la structure et la santé financière de votre organisme et optimisation de votre méthode comptable.

BE peut vous accompagner dans plusieurs domaines. Les coordonnatrices des services de BE évalueront votre situation et vous proposeront un plan d’action adapté à vos besoins. Travaillez un mandat à la fois, vous ne le regretterez pas.  N’oubliez pas que la différence entre le succès et l’échec est la persévérance, croyez-y !

Autres blogues intéressants sur le sujet :

Ce blogue a été rédigé par Diane Chabot, bénévole experte en finance et en gestion des ressources humaines depuis 6 ans.

Livre « Résoudre ses conflits, le cœur en tête »

M. Fernand Bélair, bénévole expert en ressources humaines, a récemment offert à BE et procédé au lancement de son livre « Résoudre ses conflits, le cœur en tête ».

Cet ouvrage permet d’être « sensibilisé à la réalité du conflit » et propose des « moyens, des stratégies et des exemples concrets » afin de « soutenir une résolution de conflits plus rapide et conviviale » tout en assurant une croissance personnelle et professionnelle des personnes concernées.

Il est basé sur 25 années « d’observations colligées au quotidien », sur « des erreurs et des succès personnels et professionnels », sur une « réflexion en continu » et sur des questionnements.

Il est possible de se le procurer au coût de 25 $ (format PDF, sans taxes). Tous les profits iront à BE afin de poursuivre la réalisation de sa mission.

BE tient à féliciter M. Bélair pour cette rédaction et le remercier pour ce précieux don.

Achat en ligne* : https://bit.ly/3vwI2tb

Un atelier sur la résolution de conflits sera offert le 17 février 2022.

Fernand Bélair, CRHA, LL.M.

M. Bélair est bénévole expert à Bénévoles d’Expertise depuis janvier 2014.

Consultant en gestion des conflits, il possède un baccalauréat en relations industrielles et une maîtrise en prévention et règlement des différends.

Il a consacré près de vingt-cinq ans à la gestion des ressources humaines au sein de grandes organisations fédérales.

Depuis plus de vingt ans, il intervient à titre de médiateur ou de consultant en résolutions des conflits dans diverses organisations des secteurs privé, public et communautaire.

Blogues sur la résolution de conflits :

 

* Contrairement aux autres plateformes, Simplyk permet que 100 % de votre achat soit versé à BE, sans frais de transaction. En contrepartie, il offre l’option volontaire d’ajouter une contribution pour le maintien de ses services gratuits. Si vous ne voulez pas contribuer, veuillez choisir Autre dans le menu déroulant du récapitulatif de votre commande, puis inscrivez 0 $.

Mentorat ? Formation ? Non, coaching !

coaching

La question à savoir la différence entre le coaching, le mentorat et la formation est souvent posée. Entrez ici dans l’univers du coaching pour bien le comprendre !

Qu’est-ce que le coaching professionnel de gestion ?

Le coaching est un partenariat entre une personne ou un groupe de personnes et un coach professionnel qui s’appuient sur des entretiens et des actions concrètes dans le cadre d’une démarche structurée.  Cela a pour but d’atteindre plus rapidement et plus efficacement des objectifs personnels, professionnels ou d’affaires, de réaliser une transformation ou d’améliorer une performance (source : École Coaching de gestion).  Le postulat de base est que le client est l’expert de sa propre vie personnelle et professionnelle, le coach est un facilitateur et c’est ce qui fait la force du coaching.

Quand le coaching est-il pertinent ?

  1. Amélioration de comportements ou d’attitudes :
  • Relations difficiles avec les autres;
  • Gestions inefficaces des priorités, du temps, du stress, des ressources, des projets, etc.;
  • Rupture de l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle.
  1. Résolution d’un problème ponctuel :
  • Un conflit (personnel ou entre collaborateurs);
  • Un projet en difficulté;
  • Une présentation importante à faire.
  1. Période de transition :
  • S’approprier de nouvelles responsabilités;
  • S’approprier un nouveau rôle.
  1. L’atteinte d’un but exigeant :
  • Développer la pérennité de l’organisation;
  • Niveau de performance élevé et rapide dans de nouvelles fonctions.
  1. Le développement personnel ou professionnel :
  • Développement du leadership;
  • Développement des habiletés de gestion (ex : communication interpersonnelle, gestion de la performance, gestion des conflits, etc.).

Quelles sont les conditions de succès qui assurent le bon déroulement de la démarche ?

  • La relation de confiance entre le coaché et son coach appuyée par les affinités naturelles, la clarté du contrat de départ, les compétences du coach et la confidentialité;
  • La clarté de la responsabilité du coaché, du supérieur immédiat et du coach. Le coaché demeure le maître-d ’œuvre de son évolution et du choix de ses stratégies pour y arriver. Le supérieur immédiat a la responsabilité de s’assurer que le coaché a les conditions et le soutien nécessaires et s’assurent de donner du feedback tout au long de la démarche.  Pour le coach, Il est un compagnon de route, un catalyseur de talents pour permettre au coaché de faire émerger son plein potentiel.

Quels sont les bénéfices d’être coaché ?

  • Pour le leader, une plus grande aisance à assumer son rôle au sein de l’organisation et une plus grande maîtrise de son environnement;
  • Pour les employés, cela représente un levier significatif d’attraction, de rétention et de mobilisation. L’appui de l’organisation dans le développement de leadership humain et inspirant donne du sens à la contribution de chacun en faisant vivre les valeurs de l’organisation;
  • Pour les partenaires et la communauté, davantage d’impact et de capacité à influencer pour faire rayonner l’organisation.

Nancy St-Pierre, directrice générale de BE, s’est offert ce cadeau professionnel d’être coachée dans sa gestion. Découvrez son expérience ici !

Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, des bénévoles experts peuvent accompagner et transférer leurs compétences lors de séances de coaching de gestion (direction) ou de coaching de présidence, en développement de compétences, etc. Il est bénéfique d’améliorer certaines qualités d’un gestionnaire pour lui et son organisation.

Ce texte fut rédigé par Claudette Roy, bénévole experte et coach professionnelle, accréditée ReGain.

 

Références :

  • Withmore John (2004). Le guide du coaching : Entraînement individuel Dynamique des équipes Amélioration des performances, 3ième édition, Éditeur Mesnil

L’écoute active et empathique : pour aller plus loin

D’abord, qu’est-ce que l’écoute active et empathique ? Si on se réfère au célèbre Carl Rogers, il s’agit essentiellement d’une aptitude importante à « laisser à autrui l’espace nécessaire à son expression entière afin de mieux saisir son cadre de référence et son univers subjectif sans pour autant se les approprier ou les juger, puis à en valider la compréhension afin de l’aider à réorienter, au besoin, sa réflexion et son mouvement ».

Le besoin très humain d’être compris est profond. On en déduit qu’il importe d’accorder à autrui toute la reconnaissance, toute la crédibilité et tout l’espace nécessaires pour d’abord « se dire » et « être entendu ». On comprend également qu’il peut être crucial, en sus de la phase minimale d’écoute, de communiquer à l’autre notre compréhension de ce qu’il dépose, grâce à des questions, à des résumés, à des reformulations ou à des reflets, afin d’en valider le contenu et la teneur précise.

On voit donc ici que l’écoute active et empathique ne consiste pas uniquement à observer notre interlocuteur sans l’interrompre, à hocher de la tête de temps à autre en signe d’approbation ou encore à répéter ses propos sans valeur ajoutée.

En fait, la réelle valeur ajoutée de l’écoute active et empathique réside, en bout de piste, dans la perspective de permettre à notre interlocuteur de réorienter sa réflexion sur les pannes qui l’empêchent d’agir et puis de se remettre efficacement en mouvement et en action pour lui permettre d’aller encore plus loin.

Quelles sont alors les différentes exigences de cette activité ?

  • Il faut d’abord une disponibilité physique, mentale et émotionnelle garantissant un niveau approprié d’attention bienveillante et soutenue à l’égard de l’autre;
  • Il faut être en mesure de maintenir une saine distance par rapport à l’autre, une distance qui lui laisse l’espace nécessaire pour choisir d’exprimer sa vulnérabilité à sa façon et pour entreprendre le mouvement souhaité;
  • Il faut pouvoir naviguer aisément entre les ambiguïtés ou les contradictions, résister à tous les jugements hâtifs et même être en mesure d’apprécier et de valoriser les différences de l’autre par rapport à notre propre cadre de référence expérientiel;
  • Il faut demeurer curieux et pouvoir encourager l’expression sans craindre l’expression des émotions de l’autre, ceci afin de saisir toute l’ampleur de son mouvement intérieur, ainsi que les besoins et les intérêts sous-jacents;
  • Il faut croire avant tout que l’autre demeure responsable de sa vie et qu’il détient pour ce faire tout le potentiel d’autodétermination et toutes les ressources pour activer son pouvoir d’agir face aux impasses qu’il rencontre, et cela sans interférences et sans tentatives de prise en charge par autrui, tout simplement parce que « chacun est l’expert sur ce qu’il convient de faire … capable de trouver ce qui lui convient le mieux. » (Yves St-Arnaud).

Ce texte est tiré du livre « RÉSOUDRE SES CONFLITS, LE CŒUR EN TÊTE » de monsieur Fernand Bélair, bénévole expert en gestion des ressources humaines.

Pour en savoir plus sur ce sujet et être plus « sensibilisé à la réalité du conflit » et obtenir des « moyens, des stratégies et des exemples concrets » afin de « soutenir une résolution de conflits plus rapide et conviviale » tout en assurant une croissance personnelle et professionnelle des personnes concernées, le livre est disponible en format PDF au coût de 25 $ (taxes incluses et sans contribution volontaire à Simplyk*).

Commander le livre 

Références :

  • Dulude, Guillaume (2020). Je suis un chercheur d’or. Montréal, Les Éditions de l’Homme.
  • Egan, Gérard (1987). Communication dans la relation d’aide. Belmont, CA, Éditions Études Vivantes.
  • Rogers, Carl (1980). A way of being, Boston, Houghton Mifflin.

 

* Contrairement aux autres plateformes, Simplyk permet que 100 % de votre achat soit versé à BE, sans frais de transaction. En contrepartie, il offre l’option volontaire d’ajouter une contribution pour le maintien de ses services gratuits. Si vous ne voulez pas contribuer, veuillez choisir Autre dans le menu déroulant du récapitulatif de votre commande, puis inscrivez 0 $.

L’augmentation du salaire minimum et ses impacts

Les origines du salaire minimum au Québec remontent à l’année 1919, lors du dépôt de la Loi sur le salaire minimum des femmes. Cette loi fut finalement mise en application en 1928 dans les secteurs manufacturiers du textile, de la chaussure et du vêtement. Le salaire minimum a évolué depuis cette époque afin de s’adapter à la réalité du monde du travail, mais quels sont les impacts possibles sur la rémunération des employés ?

Depuis de nombreuses années, le salaire minimum est augmenté annuellement le 1er mai et cette augmentation a un impact non seulement sur de nombreux travailleurs québécois, mais également sur les organisations.

Évolution du
salaire minimum
Année Salaire minimum
(au 1er mai)		 Augmentation du
salaire minimum
2021 13,50 $ 3,05 %
2020 13,10 $ 4,80 %
2019 12,50 $ 4,17 %
2018 12,00 $ 6,67 %
2017 11,25 $ 4,65 %
2016 10,75 $ 1,90 %
2015 10,55 $ 1,93 %
2014 10,35 $ 1,97 %
2013 10,15 $ 2,53 %
2012 9,90 $

Quelles sont les obligations liées au salaire minimum ?

En plus des obligations liées au salaire minimum, les employeurs doivent également considérer les impacts que l’augmentation de celui-ci peut avoir sur le salaire des employés qui sont rémunérés à un taux situé près de celui du salaire minimum. Il est également important de toujours considérer l’équité parmi les employés au-delà de l’obligation légale liée au salaire minimum.

  • Mon employé gagne 13,25 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
    • Oui, le salaire de l’employé doit au minimum être de 13,50 $/h.
  • Mon employé gagne 13,75 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
    • Dans cette situation l’employeur n’est pas tenu d’augmenter le salaire de l’employé puisqu’il se situe déjà au-delà du salaire minimum. Par contre une réflexion est de mise afin de s’assurer de l’équité de ce salaire versus le salaire des autres employés de l’équipe.
  • Mon employé gagne 13,75 $/h et son contrat de travail stipule qu’il est rémunéré à raison du salaire minimum plus 0,50 $/h et le salaire passe à 13,50 $/h. Dois-je lui offrir une augmentation de salaire ?
    • Dans cette situation, étant donné que le contrat de travail de l’employé stipule une clause liée au salaire minimum, l’employeur devra lui offrir une augmentation de salaire à 14,00 $/h.

Pour revenir à la 2e situation ci-dessus, en prévision d’une hausse du salaire minimum, une bonne pratique de rémunération est d’analyser la rémunération de ses employés, au minimum pour les employés qui gravitent près du salaire minimum. Cette analyse doit être basée sur trois principes d’équité en matière de rémunération :

  1. L’équité individuelle

Il s’agit ici de considérer  l’équité entre les individus selon leurs années d’expérience, leur rendement et leurs compétences.

  1. L’équité interne

Est-ce que les emplois ayant des exigences similaires sont rémunérés de la même manière ? Lorsque des emplois différents sont présents dans une même organisation, mettre en place une méthode d’évaluation des emplois permet de procéder à une évaluation de ceux-ci et de s’assurer que les emplois équivalents sont rémunérés de manière équivalente. Ce sont, les bases de l’équité salariale.

  1. L’équité externe

Ce niveau d’équité consiste à vérifier si les salaires offerts par l’organisation sont compétitifs et à se positionner auprès de ses concurrents afin d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Voici quelques exemples de progression salariale :

  • Employé #1
    • Salaire minimum depuis 2017
    • 13,10 $/h le 1er juin 2020
    • Augmentation totale : 1,85 $/h ou 16,44 %
  • Employé #2
    • 12 $/h en 2017
    • Indexation annuelle selon l’IPC +1 %
    • 12,98 $/h le 1er juin 2020
    • Augmentation totale de 0,98 $/h ou 8,17 %
  • Employé #3
    • 12 $/h en 2017
    • Augmentation annuelle de 0,50 $/h
    • 13,50 $/h le 1er juin 2020
    • Augmentation totale de 1,50 $/h ou 12,5 %
Année Variation de l’IPC
annuel canadien
2020 0,74 %
2019 1,95 %
2018 2,30 %
2017 1,56 %
2016 1,42 %
2015 1,12 %
2014 1,95 %
2013 0,90 %

On constate ici que l’employé #2 est rémunéré sous le salaire minimum. Malgré la bonne pratique de son employeur de suivre l’indexation du coût de la vie dans l’octroi de ses augmentations de salaire, cet employé devait gagner au minimum 13,10 $ depuis le 1er mai 2020.

À vérifier :

  • Est-ce que tous mes employés gagnent au moins le salaire minimum ?
  • Est-ce que la même méthode de révision salariale est appliquée uniformément et équitablement ?
  • Est-ce que l’augmentation du salaire minimum a un impact sur l’équité ?

N’oubliez pas :

  • Il existe quelques catégories de salariés pour lesquelles le salaire minimum ne s’applique pas :
  1. l’étudiant employé dans un organisme à but non lucratif et à vocation sociale ou communautaire, tels une colonie de vacances ou un organisme de loisirs;
  2. le stagiaire dans un cadre de formation professionnelle reconnu par une loi;
  3. le stagiaire dans un cadre d’intégration professionnelle prévu à l’article 61 de la Loi assurant l’exercice des droits des personnes handicapées en vue de leur intégration scolaire, professionnelle et sociale (chapitre E-20.1);
  4. le salarié entièrement rémunéré à commission qui travaille dans une activité à caractère commercial en dehors de l’établissement et dont les heures de travail sont incontrôlables;
  • Aucun avantage ayant une valeur pécuniaire ne doit entrer dans le calcul du salaire minimum
  • Un employeur ne peut accorder à un salarié un taux de salaire inférieur à celui consenti à ses autres salariés qui effectuent les mêmes tâches dans le même établissement, uniquement en raison de son statut d’emploi, notamment parce qu’il travaille habituellement moins d’heures par semaine.

Bien que souvent appuyée par des échelles salariales et beaucoup de chiffres, la rémunération demeure un domaine où on peut faire place à l’interprétation. Les principes d’équité demeurent primordiaux autant en lien avec la législation en place que pour les salariés. De là l’importance d’une analyse rigoureuse et régulière effectuée en harmonie avec les principes d’équité et ayant pour but d’être aligné avec la culture, la structure et la capacité financière de l’organisation.

N’hésitez pas à nous contacter ! Vous n’êtes pas seuls ! Nous bénéficions de l’engagement de bénévoles experts pour vous accompagner dans plusieurs sphères. La gestion des ressources humaines a été le domaine d’expertise le plus demandé en 2020-2021. Plus de 90 mandats ont été réalisés.

Ce blogue a été rédigé par Alexandra Roy, bénévole experte en gestion des ressources humaines.

Références :

https://www2.gouv.qc.ca/portail/quebec/actualites?lang=fr&x=actualites&e=660265431

https://www150.statcan.gc.ca/t1/tbl1/fr/tv.action?pid=1810000413

https://www.cnesst.gouv.qc.ca/fr/organisation/documentation/acces-linformation/documents-servant-prise-decision/normes-travail

http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cr/N-1.1,%20r.%203?langCont=fr#ga:l_ii-h1

https://educaloi.qc.ca/capsules/le-salaire-minimum/

https://www.travail.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/regards_travail/vol07-01/L_histoire_du_salaire_minimum.pdf

 

 

 

Conférence Louis et Marie-Pier St-Hilaire

Conférence de Louis St-Hilaire, président de Loran service-conseil numérique, et de sa fille, Marie-Pier St-Hilaire, présidente d’Edgenda et d’AFI Expertise, coprésidents d’honneur de notre campagne de financement  « Un don vers l’expertise » 2021.

Ils ont partagé leurs riches expériences professionnelles sur plusieurs sujets dont le coaching, le transfert d’expertise, le leadership authentique et bienveillant, le courage managérial, le savoir-être, etc.

Au cours de cet entretien, ils discutent aussi :

  • de potentiel et d’aspirations;
  • des 3 C (connaissances, compétences et comportement);
  • d’espace de sécurité;
  • d’intuition;
  • d’éléments temporels;
  • etc.

Leur discours peut amener chacun de nous à être coach et à transférer ses connaissances et ses compétences autour de soi. Une façon d’avoir un impact individuel et collectif au travail et dans sa communauté.

Il s’agit d’une rencontre avec deux personnes de cœur qui veulent faire grandir les autres.

 

Quelques semaines après l’événement de clôture de notre campagne de financement, Louis et Marie-Pier St-Hilaire ont offert une prolongation de leur conférence. Généreux de nature, ils ont voulu répondre aux questions laissées en suspens et bien établir le lien entre leur propre expérience de transfert de compétences et celle offerte auprès des OBNL.

Au menu de cet échange :
– courage en leadership ;
– impact individuel et collectif ;
– similitudes et différences entre le transfert d’expertise en entreprise et celui utilisé pour les OBNL.

 

L’association avec ces personnalités d’affaires de Québec était tout naturelle pour Bénévoles d’Expertise. Ils sont des modèles le transfert d’expertise. Ils veulent et ont un impact dans leur communauté.

Croyant fermement qu’une entreprise bien gérée a un impact deux fois plus important, je salue et soutiens le travail de BE à faire doubler l’impact des OBNL de chez nous. 

Marie-Pier St-Hilaire

Les OBNL sont essentiels dans notre communauté. Ils ont grandement besoin de BE pour assurer leur pérennité.

Louis St-Hilaire

Campagne de financement 2021 – 62 970 $ amassés

Campagne de financement « Un don vers l’expertise »

62 970 $ seront investis pour accompagner les OBNL

La campagne de financement « Un don vers l’expertise » de Bénévoles d’Expertise (BE) a été un franc succès. Sous la coprésidence d’honneur de Louis St-Hilaire, président de Loran Technologies et services-conseils, et de Marie-Pier St-Hilaire, présidente d’Edgenda et d’AFI Expertise, la campagne a surpassé ses objectifs en récoltant un grand total de 62 970 $ !

Chaque dollar sera investi pour consolider les services d’accompagnement en gestion et en gouvernance de BE et pour répondre au nombre grandissant de demandes de la part des OBNL de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches. « Les besoins en gestion sont criants. En 2020, BE a inscrit un nombre record d’accompagnements avec une augmentation de 40 % (plus de 400 mandats réalisés). Grâce au succès de cette campagne, nous pourrons faire plus d’accompagnement en embauchant une coordonnatrice des services supplémentaire, en développant de nouveaux outils et en poursuivant les ateliers formatifs et les groupes de codéveloppement », a réagi Nancy St-Pierre, directrice générale de BE.

« Les OBNL sont essentiels dans notre communauté. Ils ont grandement besoin de BE pour assurer leur pérennité. Cette année, les défis s’annoncent grands du côté des planifications stratégiques, du financement, ainsi que des communications. BE devient de plus en plus un partenaire de choix pour s’attaquer à ces problématiques, mais surtout pour trouver des solutions grâce à l’expertise de nos bénévoles », a ajouté Christine Hébert, présidente du conseil d’administration de BE.

La campagne a culminé avec un événement virtuel réunissant près de 200 professionnels actifs ou retraités, des gens d’affaires et de nombreux donateurs. BE y a dévoilé la somme amassée, qui dépasse largement les objectifs fixés.

Ce grand succès a été possible grâce à l’engagement d’une vingtaine d’ambassadrices et d’ambassadeurs provenant du milieu des affaires et de dix personnalités reconnues et coaches certifiés qui ont accepté d’offrir à l’encan des séances de coaching individuel ou de groupe.

À propos de Bénévoles d’Expertise

Bénévoles d’Expertise offre, depuis 9 ans, des services de soutien en gestion et en gouvernance aux organismes à but non lucratif par le bénévolat de compétences.

Le bénévolat de compétences consiste, de manière générale, à offrir ses compétences professionnelles à quelqu’un ou à une organisation.

À Bénévoles d’Expertise, ce type d’engagement vise à transférer ses connaissances et à partager son savoir-faire aux dirigeants d’organismes dans une approche d’enrichissement mutuel.

Sur la photo : Louis St-Hilaire, président de Loran Technologies et services-conseils, Christine Hébert, présidente du Conseil d’administration de Bénévoles d’Expertise, Marie-Pier St-Hilaire, présidente d’Edgenda et d’AFI Expertise, Anne-Marie Gagnon et Isabelle Blackburn, administratrices au Conseil d’administration de Bénévoles d’Expertise.

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