Auteur/autrice : Communication

Vous songez à amorcer une démarche de planification stratégique ?
Cela vous semble lourd et ardu ?
C’est normal !
Voyez-la comme un bon investissement !
Cette démarche apportera à votre organisme plusieurs bénéfices.

Voici des explications, des situations et des étapes afin de mieux comprendre, la planifier et l’organiser. En étant préparé et accompagné, cette démarche peut être facile et amusante.

Qu’est-ce qu’une planification stratégique ?

La planification stratégique (PS) est un outil de management et d’orientation qui permet de se projeter dans l’avenir, anticiper les changements, définir des grandes orientations, des objectifs, et dresser des pistes d’action. C’est avant tout un exercice de questionnement et de positionnement. Dans le cas où votre organisme a déjà réalisé une planification stratégique, il serait indiqué et fort utile d’évaluer cette dernière. Il s’agit de faire le point sur ce qui a été fait; les éléments à retenir dans une nouvelle planification et écarter ceux qui ne sont plus pertinents.

Les objectifs d’une planification stratégique

• Mobiliser les acteurs de l’organisme;
• Développer une vision commune;
• Se projeter dans l’avenir;
• Identifier les opportunités, les menaces et les enjeux dans un futur rapproché et à plus long terme;
• Orienter et organiser nos actions pour réaliser notre mission;
• Innover;
• Avoir des plans d’actions structurés;
• Utiliser de façon optimale l’ensemble des ressources humaines et financières.

La démarche et ses étapes

Faire le diagnostic :

• Revisiter la mission, la vision et les valeurs de l’organisme (énoncé de la mission, aspiration de l’organisme, valeurs véhiculées par l’organisme);
• Faire le point sur la situation actuelle, (historique, services offerts, réalisations significatives, finances, etc.)
• Identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces;
• Mettre en évidence les enjeux et problèmes importants;

Déterminer les orientations stratégiques (entre 3 et 5 orientations)

• Exprimer les orientations en misant sur la situation d’avenir « idéale » à laquelle tend l’organisation dans l’accomplissement de sa mission.
• Questionner ce que l’on veut faire à plus long terme à partir des enjeux identifiés;

Déterminer les objectifs rattachés aux orientations stratégiques (entre 3 et 5 par orientations)

• Une organisation se fixe souvent plus d’un objectif en vue d’atteindre une orientation;
• Les objectifs doivent énoncer clairement les résultats particuliers que l’organisation s’efforce d’atteindre pour réaliser ses orientations;
• Définir les objectifs le plus concrètement possible afin d’en faire un suivi efficace.

Mise en œuvre :

• Réaliser un plan d’action en lien avec les orientations et objectifs stratégiques en identifiant les activités, le rôle de chacun, le budget et l’échéancier;
• Identifier les éléments que l’organisme désire mesurer et à quelle fréquence;
• Prévoir un mécanisme et un échéancier d’évaluation.

Conditions préalables

• Stabilité de l’organisme;
• Engagement du CA;
• Absence de désaccords/conflits majeurs entre le CA et la direction (coordination)
• Absence de conflits majeurs au sein des membres du CA et de l’équipe de travail;
• Engagement de la direction (coordination) et de l’équipe;
• Accepter d’y mettre du temps et de s’ouvrir aux questionnements.

Vous êtes prêt ?
Voici ce qu’il faut mettre en place avant de commencer :

• Mettre en place un comité de travail;
• Déterminer sa composition avec soin;
• Déterminer les rôles de chacun: Animation des rencontres, rédaction, suivis, etc.
• Identifier l’information nécessaire à la démarche (planification antérieure, plan d’action, énoncé de mission, états financiers, organigramme, etc.)
• Identifier les zones et la portée de la consultation (employés, membres, partenaires, communauté, etc.)
• Élaborer un calendrier de travail.

Rôle du bénévole expert

Le bénévole expert vous accompagnera dans la démarche soit en animant le processus auprès du comité de travail, en vous guidant dans la réflexion. Le bénévole expert peut vous proposer une méthodologie et des outils de travail et de suivi. Il vous aidera à trouver le bon positionnement et à développer une vision commune de l’avenir.

Une première rencontre entre l’organisme et le bénévole expert permettra de clarifier les attentes et façons de travailler.

Ces conseils sont soumis par Marie-Claude Alain, bénévole experte en planification stratégique.
Elle éprouve beaucoup de plaisir et de satisfaction dans ce travail d’animation en guidant les OBNL dans leur réflexion d’avenir. Elle sait adapter la démarche en fonction des besoins et de la réalité de chacun.

Si vous désirez entreprendre une démarche de planification stratégique, Bénévoles d’Expertise saura analyser votre situation et assigner un bénévole expert.

Directrice de BE depuis maintenant 6 ans, je me suis offert, il y a un deux ans, le plus beau cadeau professionnel qui soit : du coaching professionnel en gestion.

En tant que gestionnaire, nous nous sentons ou sommes effectivement souvent seuls devant les nombreux défis qui surviennent. Nous suivons des formations, échangeons et avons des aspirations. Avec toutes les tâches que nous avons à réaliser, nous ne pouvons exceller dans chacune d’elles. Nous pouvons par contre améliorer et développer nos compétences.

Avant de me lancer dans cet accompagnement, je me questionnais sur

• mes capacités de communicatrice,
• ma prise de décision,
• mes habiletés de gestion,
• mon leadership,
• ma gestion du temps,
• etc.

Je voulais améliorer plusieurs aspects.

Lors de notre première rencontre, nous avons choisi les qualités du gestionnaire que je désirais améliorer, fixé des objectifs, fait un plan d’action efficace et mentionné des indicateurs de réussite.

Le coaching m’a aidé à orienter mes priorités et à travailler dans la bonne direction. Cette démarche structurée m’a permis d’atteindre des objectifs plus rapidement avec assurance, et ce, à partir de qui je suis. J’ai développé de nouvelles façons de faire, j’ai acquis de nouvelles aptitudes. J’ai développé des réflexes stratégiques et optimisé ma confiance en mes capacités professionnelles. Le coaching a été une expérience professionnelle enrichissante, énergisante et grandissante. L’aventure m’a permis de réveiller ce qui dormait en moi.

Lors des rencontres tenues à toutes les six semaines, mon coach était à l’écoute, critique et constructif. Il est important de choisir notre coach. Il est essentiel que la communication soit bonne, qu’il y ait une confiance mutuelle et que les échanges soient authentiques et honnêtes.

Quelle est la différence entre coaching et mentorat ?

Le coaching est structuré, précise des résultats à atteindre, fait émerger notre savoir-faire. Être coaché, ce n’est pas se reposer sur une personne, mais apprendre à se faire confiance. Le mentorat, touche davantage le plan plus personnel. Il permet de développer son savoir-être.

ICF Québec, partenaire de Bénévoles d’Expertise, définie le coach « comme étant un professionnel de l’accompagnement qui guide des personnes – individuellement, en groupe ou en équipe – dans un processus structuré, dynamique et interactif visant l’amélioration de leur performance professionnelle et personnelle en fonction d’objectifs établis au début de la relation. »

Bénévoles d’Expertise, avec quelque 30 bénévoles experts, peut vous offrir le coaching de gestion et de présidence. Les coordonnatrices sauront écouter vos besoins et assigner le bénévole expert qui vous correspond le mieux.

Bien des gens intéressés à des approches de développement et d’apprentissage moins conventionnelles se posent des questions sur le codéveloppement.

Qu’est-ce que l’approche de codéveloppement ?

Il s’agit d’un mode d’apprentissage qui mise à la fois sur une réflexion individuelle et collective grâce à une consultation structurée, facilitée, régulière et portant sur des enjeux, des problèmes, des préoccupations ou des projets réels et actuels.

Les 6 à 8 participants au groupe et provenant d’univers académiques ou professionnels, semblables ou non, y tiennent tour à tour le rôle de client pour exposer une situation et leurs besoins de soutien, alors que les autres agissent à titre de consultants pour enrichir sa réflexion, soutenir son développement personnel ou organisationnel, améliorer sa capacité d’action et en conséquence, sa pratique grâce à leurs idées, à leurs conseils, à leurs suggestions, à leurs expériences, ….

Quelles en sont les retombées principales ?

L’approche permet aux participants de prendre du recul pour réfléchir et clarifier leurs besoins face à des situations qui peuvent être complexes ou représenter des défis pour eux, explorer de nouvelles avenues, développer la confiance et la volonté nécessaires pour passer à l’action, résoudre des problèmes, accroître leur influence sur ces situations et contribuer aux changements qui s’imposent dans leur milieu et, en conséquence, à son amélioration continue. Dans le cas de gestionnaires participants, l’approche peut les aider à améliorer leur gestion des priorités, développer de nouvelles compétences, notamment en matière de leadership, mobiliser les membres de leur équipe, bâtir des partenariats plus efficaces, mettre en œuvre de nouvelles stratégies ou de nouveaux programmes et services, gérer des conflits, améliorer le milieu de travail et demeurer eux-mêmes en santé.

Quelques conditions de succès

Elles sont essentiellement constituées d’attitudes bienveillantes de la part des participants :

• Écoute et humilité;
• Communication authentique, confiante et collaborative;
• Support à l’autonomie, à la responsabilité et à l’action;
• Valorisation de l’autre et de la contribution de tous.

Comment cette approche se distingue d’autres modes d’apprentissage ?

Bien sûr, ce mode d’apprentissage n’a pas beaucoup à voir avec de quelconques formes de formation en ligne ou en salles de classe en présence d’un formateur désigné et responsable de transférer des compétences ou des savoirs.

Certains peuvent y reconnaître certains aspects que l’on retrouve dans des groupes de discussion (avec thématiques établies et animation plutôt souple), les cercles de gestion (avec un accent placé sur l’amélioration des compétences et des savoirs en gestion) ou les communautés de pratique (dans un domaine professionnel commun à l’ensemble des participants).

D’autres y voient enfin des similitudes avec l’apprentissage par l’action (avec un accent particulier placé sur la mise en œuvre rapide et concrète des apprentissages).

Ce qu’il faut surtout retenir, c’est qu’on retrouve toujours lors d’une séance de codéveloppement :

• Un participant qui accepte d’agir comme client et qui, à ce titre, dépose une préoccupation, un projet ou une démarche représentant un défi pour lui et qui est disposé à élaborer et mettre en œuvre un plan d’action reposant sur les observations, suggestions ou conseils qu’il aura reçus des participants agissant comme consultants;
• Des participants qui acceptent d’agir comme consultants auprès du client et qui, à ce titre, sont prêts à le questionner et à l’écouter afin de mieux comprendre son défi et à mieux répondre aux besoins qu’il a formulés grâce aux connaissances et aux expériences qu’ils détiennent déjà eux-mêmes;
• Un animateur, facilitateur ou accompagnateur qui contrôle rigoureusement la démarche et le climat, qui contribue à clarifier les sujets, qui favorise les prises de conscience et qui stimule l’expression, l’écoute, la collaboration et l’intégration des apprentissages;
• Tous les participants acceptent de réfléchir aux apprentissages qu’ils réalisent et à les partager avec leurs collègues du groupe.

L’approche de codéveloppement peut donc répondre à des besoins très précis et assez variés et à des contextes très particuliers d’apprentissage.

Références :

• Site de l’Association québécoise du codéveloppement professionnel ;
• Le groupe de codéveloppement professionnel d’Adrien Payette et Claude Champagne (1997) ;
• Collaborer et agir mieux et autrement de Nathalie Sabourin et France Lefebvre (2017).

On dirait parfois que les conflits sont omniprésents autour de nous, alors que les compétences nécessaires pour composer avec ceux-ci se font de plus en plus absentes. Lorsqu’on rapporte des tensions au sein des organisations, on a d’abord tendance à pointer dans une seule direction pour en identifier la source.

À la suite d’une évaluation plus rigoureuse de ces différends, on note cependant qu’il est assez rare que la source ne provienne que d’une seule composante du système organisationnel. Les déclencheurs les plus visibles de ces différends ne représentent en effet le plus souvent que la pointe de l’iceberg. Pour les expliquer, il faut plutôt envisager une interaction soutenue entre plusieurs composantes organisationnelles, un peu comme dans la théorie des ensembles, afin d’en débusquer toutes les causes profondes et importantes mais également de manière à élaborer par la suite les solutions les plus pertinentes.

Les trois composantes organisationnelles suivantes représentent les principaux axes d’analyse des différents conflits que l’on rencontre au sein des organisations.

Les personnes

Les membres d’une organisation s’y présentent avec des bagages distincts : caractéristiques personnelles bien définies et antécédents familiaux, académiques et professionnels parfois très différents. Ces bagages se traduisent bien sûr en attitudes, propos et comportements qui appartiennent en propre à ces individus mais qui peuvent également heurter les autres dans le cadre de la contribution et de la collaboration que requièrent les activités de tout milieu de travail ou de vie.

La gestion

Bien sûr, dans un tel contexte de différences et de divergences potentielles, ces activités doivent être planifiées, organisées, orientées, dirigées, évaluées et encadrées. Il devient en effet nécessaire de définir les balises de communication entre les membres de l’organisation, de canaliser leurs énergies en vue de leur contribution maximale et de responsabiliser chacun dans la résolution éventuelle de tout différend soulevé entre eux. Ainsi en va-t-il des interactions entre les employés d’un organisme, entre ces derniers et leur direction, entre celle-ci et les membres d’un conseil d’administration. Un exercice soutenu de cohésion nécessite la présence d’un leadership puissant et inspirant.

L’organisation

Tous les systèmes présents au sein d’une organisation peuvent également contribuer à la création mais aussi à la résolution des différends qui s’y développent : les politiques, les orientations, les lignes directrices et les règles établies; le partage des rôles et des responsabilités, notamment en ce qui a trait à une gouvernance efficace; et enfin, les processus et les procédures, autant d’éléments qui disposent les personnes impliquées à des distractions et à des oppositions, autant d’éléments qui requièrent la présence et la vigilance de la gestion pour réaliser et maintenir les consensus souhaitables et souhaités.

Bref, avant de poser un diagnostic trop exclusif sur les causes des différends soulevés au sein d’une organisation, il convient d’observer les différentes dimensions du système afin d’identifier toutes celles qui nécessitent vraiment une résolution plus spécifique grâce, par exemple, à la sensibilisation et à la formation des individus ou à l’encadrement des comportements; grâce à un processus d’information et de consultation rigoureux ou au développement de compétences en leadership habilitant; grâce à des exercices de planification stratégique et grâce à la clarification ou aux modifications à apporter à des orientations, à des rôles et responsabilités ou encore à des règlements ou à des processus.

S’il y a des tensions au sein de votre organisation, Bénévoles d’Expertise propose une approche structurée en compagnie d’un bénévole expert afin de bien analyser la situation, prendre du recul, relativiser la problématique et obtenir une vision externe et neutre.

Texte de M. Fernand Bélair, bénévole expert en gestion des ressources humaines.

La gestion financière d’un organisme à but non lucratif consiste à gérer ses fonds de façon à s’assurer qu’ils sont dépensés conformément aux objectifs du conseil d’administration et à rendre des comptes à cet égard. Il s’agit notamment :

• de gérer de manière générale les ressources de l’organisme, et de façon spécifique de gérer les risques financiers;
• d’approuver le budget;
• de poser les questions nécessaires.

Au sein du conseil d’administration, les administrateurs :

• partagent à parts égales la responsabilité d’exécuter le mandat de l’organisme;
• partagent la responsabilité de la gestion prudente des finances de l’organisme;
• doivent comprendre l’information financière présentée;
• doivent poser des questions s’ils ne comprennent pas quelque chose;
• peuvent demander des éclaircissements;
• peuvent être tenus responsables s’ils ne s’acquittent pas de leurs responsabilités individuelles.

Note : Les membres du conseil peuvent être tenus personnellement responsables des retenues à la source non remises à l’Agence du revenu du Canada. Les membres du conseil peuvent aussi être tenus responsables de la remise de l’impôt sur le revenu, de la TPS et des cotisations retenues au titre du RPC et de l’AE. Les procédures diffèrent selon qu’il s’agisse d’organismes de bienfaisance ou d’organismes à but non lucratif. (canada.ca/fr/agence-revenu.html).

Il est donc nécessaire de déléguer des rôles et des responsabilités à des intervenants à l’interne ou à l’externe pour ainsi s’assurer qu’elles soient réalisées selon les normes légales. Ces titres et cette répartition des tâches peuvent, par ailleurs, varier d’une organisation à l’autre. Voici une façon de déléguer les responsabilités pour exécuter sa gestion financière.

Trésorier

Le trésorier doit assurer la gestion des finances de l’organisme et présenter des rapports au conseil d’administration directement ou par l’entremise du comité des finances.
Les responsabilités suivantes peuvent s’ajouter aux responsabilités que le trésorier assume à titre d’administrateur :

• gérer tous les comptes bancaires;
• surveiller toutes les opérations financières et signer les chèques avec le président ou le directeur général;
• contrôler le budget de l’organisme;
• présenter des rapports sur les finances au conseil d’administration et à l’ensemble des membres;
• préparer tout formulaire financier requis;
• voir à ce que les rapports financiers exigés légalement et statutaires soient produits;
• rédiger les demandes de subventions et gérer les collectes de fonds.

Note : Certains organismes délèguent ces fonctions aux directeurs (coordonnateurs) administratifs.

Comité des finances

Le conseil peut choisir de mettre sur pied un comité des finances pour appuyer le mandat du trésorier et des membres du CA. Il peut inclure dans le mandat du comité certaines responsabilités liées à la vérification.

Le comité pourrait comprendre le trésorier, un membre du conseil d’administration, le DG et le comptable qui se rencontreraient tout au long de l’année.

Il peut notamment être chargé d’examiner les registres et les rapports établis par le trésorier.  Le comité examine le budget avant sa présentation au conseil, surveille son exécution et examine les états financiers préparés par les vérificateurs externes.

À la suite de la vérification, le comité recommande au conseil d’approuver ses constatations quant au budget et aux divers rapports de vérification. Les travaux du comité permettent non seulement de protéger l’organisme, mais aussi de rassurer les membres et les donateurs quant à la gestion judicieuse des finances de l’organisme.

Directeur administratif

Il incombe au conseil d’administration de définir le rôle, les responsabilités et les pouvoirs du directeur ou coordonnateur administratif. Celui-ci veille à ce que les politiques financières établies par le conseil d’administration soient suivies. Il est également chargé des opérations financières de l’organisme au jour le jour. Le cas échéant, l’évaluation du directeur devient l’une des responsabilités financières principales du conseil.

Comptable

Le comptable effectue la tenue de livres de l’organisme et réalise certains travaux administratifs associés à la gestion financière. Plus précisément, il :

1. Prépare les documents de déclaration annuelle à transmettre aux instances gouvernementales (ex.: Registraire des entreprises);
2. Tient à jour la charte de comptes et ajuste les paramètres du système comptable en fonction des directives, politiques de gestion et règles de fonctionnement internes;
3. Effectue la tenue de livres et produit les rapports comptables, budgétaires et financiers selon le format et la fréquence établie (incluant les listes de gestion, par exemple la liste des comptes à recevoir, la liste des paiements à effectuer, etc.);
4. Réalise les travaux préparatoires à la production des états financiers vérifiés;
5. Effectue le classement des registres comptables, la sauvegarde et l’archivage des données comptables;
6. Forme le gestionnaire dans l’utilisation du système comptable afin de lui permettre, au besoin, de consulter les données comptables et produire les listes et rapports;
7. Suit les directives en matière de contrôle et de vérification;
8. Prépare et réalise la saisie des paramètres et des données budgétaires dans le système et apporte les ajustements requis;
9. Participe à la production du rapport annuel de gestion;
10. Participe à la production des rapports financiers et des documents exigés par les partenaires;
11. Prépare la paie des employés et produit les documents requis pour effectuer les remises gouvernementales (retenues à la source);
12. Calcule et fait le suivi des taxes à payer et des crédits/retours de taxes;
13. Enregistre les transactions reliées à la petite caisse;
14. Effectue des analyses de compte et fournit des conseils comptables, budgétaires et financiers;
15. Assiste, sur demande, le directeur administratif dans la réalisation de diverses tâches administratives.

À la suite de la prise en charge de ces rôles et responsabilités par les différents intervenants internes et externes, des analyses et des actions en finance, comptabilité et fiscalité peuvent être entreprises afin d’assurer la bonne santé financière de l’organisme.

Que ce soit de se doter de ratios financiers et sociaux, d’évaluer les outils comptables, de réviser la charte comptable, d’analyser les coûts de revient et des indicateurs de performance ou autre mandat, Bénévoles d’Expertise saura écouter le besoin et assigner un bénévole expert.

Texte de M. Denis Lafrance, bénévole expert en finance.