Auteur/autrice : Communication

Avez-vous déjà entrepris des rénovations sans avoir, au moins, esquissé au préalable un plan de ce que vous désiriez comme aménagement ? Non.
Sans plan, vous savez qu’il y a toujours le risque qu’une porte se trouve malencontreusement placée au mauvais endroit ou qu’un comptoir soit trop grand et difficile à contourner !
C’est la même chose pour un plan de communication.
Ce plan permet d’éviter des impasses, des écueils ou encore, d’éventuels conflits avec des partenaires. Il doit servir à soutenir le développement de votre organisation en concordance avec votre planification stratégique et a, idéalement, la même durée cette dernière.

Qui est responsable de l’élaboration de ce plan ?

S’il y en a un, l’élaboration du plan incombe bien sûr au responsable des communications de l’organisation. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Ce sera alors la direction qui devra l’ébaucher. Mais son élaboration est avant tout un travail d’équipe. Un comité peut être mis sur pied. En fin de course, il devra être approuvé par le Conseil d’administration. Un membre de l’organisation aura la responsabilité de faire le suivi, d’élaborer les programmations annuelles et d’évaluer l’atteinte des objectifs.

Sur quels éléments se base le plan ?

Un plan de communication doit s’appuyer sur une très bonne connaissance de l’organisation actuelle, de son environnement et de son image.

• Historique
• Campagnes réalisées
• Faits marquants (positifs ou négatifs) – Ne pas laisser de « cadavres dans les placards » !
• Image interne et externe
• Réputation suivant ces 4 dimensions : fiabilité, transparence, implication et investissement
• Revue de presse incluant les contextes de publication de ces articles ou reportages
• Partenaires
• Etc.

Si l’organisation en a les moyens, il peut être opportun de faire des sondages. Recourir à des recherches sur Internet et dans la presse locale, des questionnaires auprès des clients ou des usagers peuvent être de belles avenues.

Que fait-on avec toutes ces données ?

Une fois toutes ces données recueillies, il suffit d’en faire une synthèse déterminant les forces et les faiblesses de l’organisation et aussi les enjeux communicationnels sur lesquels il faudra miser. Il s’agit donc de définir un ou des objectifs de communication. Un objectif doit être spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et défini dans le temps (acronyme de SMART). Un objectif peut s’adresser à un seul public ou à tous les publics de l’organisation. De ces objectifs découlent les programmations annuelles. Pour garder la cohérence, il est opportun de choisir un axe de communication lié à l’histoire, aux services, à la relation avec le milieu.

Notez bien ! Il existe de nombreuses stratégies pour atteindre un public. Selon la stratégie choisie, le degré de contrôle du message varie.

• Publicité : stratégie où le contrôle est total. Sauf parfois quand une publicité soigneusement cadrée est diffusée dans un contexte inopportun.
• Portes ouvertes, conférences, rencontres, expositions : stratégies directes où le message est facilement contrôlé, mais aussi modulé selon les circonstances.
• Réseaux sociaux, presse : stratégies médiatisées qui ne permettent pas de contrôler le message, ni dans son contenu ni dans sa diffusion.

Dans le plan de communication, il faut aussi définir les publics visés. Il est possible de classer les publics en deux grandes catégories.

• les publics relais : journalistes et influenceurs
• le « grand public » qui se scinde en quatre groupes :
  • les publics qui sont sensibilisés, mobilisés, qui connaissent l’organisme ou sa cause
  • les publics qui connaissent la cause, mais pas l’organisme
  • les publics indifférents qui pourraient être mobilisés
  • les « non-publics » sont ceux qui ne peuvent être rejoints par manque d’intérêt ou à cause d’un éloignement physique

Reste maintenant à choisir des moyens de communication. Il y en a une multitude et ils sont toujours en changement. Les définir dans le plan de communication peut être utile à la réflexion, mais un choix définitif sera fait au moment de la rédaction des programmations annuelles.

Quelle est la dernière étape ?

La dernière étape, souvent oubliée, est l’évaluation des activités de communication. Idéalement se garder un budget pour la faire et y penser tout le long de la réflexion.

À Bénévoles d’Expertise, nous sommes convaincus que la réflexion et la planification sont des étapes primordiales dans le développement d’un OBNL. C’est pourquoi nous proposons une démarche structurée réalisée un mandat à la fois. Dans l’élaboration d’un plan de communication, allez-y aussi de façon réfléchie comme mentionné ci-haut et dans ce guide de rédaction.

Guide de rédaction du plan de communication

Texte rédigé par Marianne Kugler, professeure retraitée de l’Université Laval et bénévole experte en communication.
Guide élaboré par Katherine Duchesne, conseillère en communication et bénévole experte en communication.

Depuis quelques années déjà, le Bureau de normalisation du Québec (BNQ) présente la norme CAN/BNQ 9700-340 sur la gouvernance et les bonnes pratiques de gestion chez les organismes de bienfaisance. [i] Tout organisme de bienfaisance enregistré à l’Agence de revenu du Canada (ARC) désirant obtenir l’accréditation liée à cette norme doit remplir certaines conditions : l’une d’entre elles consiste à élaborer, adopter et faire connaître un code d’éthique.

Le BNQ définit le code d’éthique comme « un texte énonçant les valeurs et les principes à connotation morale ou civique auxquels adhère un organisme de bienfaisance pour l’aider à juger de la justesse de ses actions. »[ii] Plus précisément, le code d’éthique est un outil qui est principalement défini par la dimension déontologique de l’éthique, en contraste avec une dimension que plusieurs définissent comme réflexive[iii] de l’éthique. Au sens large, la déontologie réfère à une famille de théories morales qui conçoit une action comme bonne moralement par sa cohérence avec certains principes moraux. Par exemple, il est moralement bon de dire la vérité en vertu du principe de l’honnêteté, ou de venir en aide à son prochain en vertu du principe de la solidarité. Autrement dit, la déontologie renvoie toujours à des devoirs pour juger de la moralité d’une action. En ce sens, on présuppose souvent qu’une action sera moralement bonne si elle est cohérente avec le code. Nous verrons à la toute fin qu’il faut être prudent avec ce genre de conclusion, et qu’une approche réflexive, bien que plus complexe à adopter, peut à la longue être plus féconde. Le code d’éthique sert donc de balise et de vecteur de transparence : il établit « les règles du jeu » afin de guider les rapports entre les membres d’un organisme, entre un organisme et des usagers et entre l’organisme et le public.

Un code d’éthique devrait comprendre :

1.  La mission de l’organisme
2.  Un énoncé des valeurs partagées par les membres de l’organisme
3. Les règles énonçant les comportements attendus en vertu de la mission et des valeurs partagées
4. Les mécanismes prévus pour faire respecter la mission, les valeurs et les règles du code d’éthique.

Tout organisme à but non lucratif (OBNL) normalement constitué est doté d’une mission claire : passons donc à l’énonciation des valeurs partagées. Cette étape essentielle consiste à énumérer et surtout définir les valeurs qui motivent l’ensemble des membres d’un organisme à vouloir atteindre les objectifs liés à sa mission. En somme, nous pouvons définir une valeur comme une motivation à agir et comme une préférence morale. Cela signifie par exemple qu’en adoptant la valeur du maintien de l’intégrité de sa mission, un organisme serait porté à ne pas demander de financement qui l’obligerait à s’en éloigner, au détriment de valeurs telles que la santé financière, l’élargissement de son champ d’action ou encore de sa visibilité au sein de la communauté. Il est pour cela important, d’une part, de bien définir les valeurs auxquelles l’ensemble des membres sent devoir se rapporter, et, d’autre part, d’évaluer le prix à payer pour respecter ces valeurs. Il n’est pas rare que plusieurs valeurs adoptées par un seul et même organisme finissent par entrer en conflit.[iv] C’est pourquoi il est également important de hiérarchiser ces valeurs afin d’éclairer de potentiels conflits en signifiant très clairement quelle valeur devrait avoir préséance, et idéalement, les raisons justifiant cette hiérarchisation. Ces justifications devraient être évoquées en procès-verbal.

Après avoir dégagé les valeurs partagées, il faut élaborer les règles qui serviront à protéger la mission et les valeurs de l’organisme. Ces règles sont des comportements attendus, qui varieront bien entendu en fonction des acteurs concernés : les administrateurs, les membres de la direction et de la coordination, les employés rémunérés, les bénévoles et dans certains cas, les usagers, ne sont pas soumis aux mêmes exigences éthiques.[v] Il faut ainsi prévoir des règles propres à chaque catégorie d’acteur prenant part à l’organisme. Plusieurs exemples de règles éthiques sont proposés par le Secrétariat à l’action communautaire autonome et aux initiatives sociales (SACAIS) pour aider les OBNL intéressés à obtenir la certification du BNP.[vi]

Posons la règle suivante : « 1. Chaque membre doit informer le conseil d’administration de tout conflit d’intérêts existant dans l’organisme. » [vii] Cette règle suppose ensuite d’autres règles potentielles. En voici un exemple : « 1.1. Le CA s’engage à informer les membres de l’organisme des risques de conflits d’intérêts dans le contexte des OBNL ainsi qu’à les informer des mesures à prendre pour éviter ou bien gérer les situations de conflit d’intérêts. »

Après avoir adopté la formulation de la règle citée, il faut déterminer des mécanismes qui permettront de la mettre en application. Quelques questions méritent d’être posées dans un tel cas :

• Qui est en situation de conflit d’intérêts?
• Qui a dénoncé ce conflit? S’il s’agit d’une tierce personne, comment protéger la confidentialité de ce lanceur d’alerte? Quels sont les moyens de faciliter la dénonciation tout en minimisant les risques de représailles? S’il s’agit d’une personne qui se dénonce elle-même, comment procéder?
• Qui au sein du conseil d’administration a la responsabilité de gérer la situation? Quelle situation peut exiger de convoquer des juges externes au CA? Est-ce que les membres du CA sont suffisamment formés pour gérer de telles situations?
• Quelle sanction doit être prévue en fonction de la gravité du manquement éthique?
• Quels moyens employer pour réduire les risques de conflits : plus de surveillance, plus de formation, plus de sanction?

On voit ici que ces questions cherchent à prévoir dans quels cas la règle édictée pourrait être enfreinte ou mal protégée, et visent à trouver des mesures qui aideront à réduire les risques de manquements. Évidemment, il est impossible qu’un code d’éthique réussisse à prévoir tous les cas de manquements. C’est pourquoi l’élaboration d’un code ne se fait pas du jour au lendemain, et que des amendements au code seront éventuellement nécessaires pour répondre à des conflits qui n’auront pas encore été envisagés.

Qui devrait élaborer le code d’éthique ?

Il arrive trop souvent que des organismes ou des entreprises demandent à des conseillers en éthique ou à des avocats d’élaborer un code d’éthique en leur nom, et de le faire adopter par leurs membres unilatéralement. Cette approche est déconseillée puisqu’une personne qui se fait imposer des normes et des valeurs de l’extérieur est moins encline à y aspirer que si elle les avait choisies. En effet, il ne suffit pas de connaître les règles pour les respecter : certaines études montrent que près de la moitié des travailleurs répondant ont avoué avoir déjà commis des fautes dans le cadre de leur fonction.[viii] S’il est tout de même très utile, voire essentiel d’être accompagné par un conseiller en éthique lors de l’élaboration du code, il faut également s’assurer que toutes les parties prenantes à l’organisme soient représentées : employés, bénévoles, militants, usagers, etc. Le CA pourrait s’avérer un choix logique pour une telle tâche, mais il est également possible de nommer un comité de travail représentatif en assemblée générale. Une fois le code adopté par le comité, il devra ensuite être entériné en assemblée générale.

Les limites de la déontologie :

Penser que bien agir se résume à la conformité aux règles et principes d’un code est quelque peu réducteur, et mène souvent à une vision de l’éthique qui se borne à surveiller et punir les fautifs.[ix] Un code d’éthique est un excellent outil pour assurer la transparence de l’organisme et la gestion équitable et standardisée des conflits et manquements. Cependant, il est également essentiel d’insuffler un climat de délibération, de compréhension et d’analyse des causes de ces conflits. Des fautes peuvent surgir sans que les personnes qui les ont commises ne l’aient voulu, soit par manque de temps, de ressources, par manque de formation, par usage ou pour des raisons qui n’ont pas été prévues dans le code. De nommer des avocats du diable dans les processus décisionnels, offrir des moyens de dissension anonyme, diviser les groupes décisionnels en sous-groupes et demander des avis de l’extérieur sont de bons moyens d’assurer un climat délibératif propice à une bonne culture éthique.

En résumé :

• Un code d’éthique devrait comprendre :

1. La mission
2. Un énoncé de valeurs partagées et hiérarchisées
3. Les règles et comportements attendus
4. Les mécanismes et mesures prévues pour faire respecter la mission, les valeurs et les règles du code.

• L’ensemble des parties prenantes de l’organisme doit être représenté dans l’élaboration du code.
  • Rédaction assurée par le CA ou par un comité de travail nommé en assemblée générale.
  • Le code d’éthique doit être adopté en assemblée générale.
  • Le code d’éthique ne se rédige pas en un jour! Des amendements seront nécessaires.
• L’éthique ne se limite pas à la surveillance et à la punition des fautifs. Mieux vaut comprendre que juger.

 

Afin d’avoir une saine gouvernance au sein de l’organisation, Bénévoles d’Expertise, par l’engagement de bénévoles experts, accompagne les OBNL dans la réflexion globale d’un code d’éthique.

Ce texte fut rédigé par Jérôme Brousseau, conseiller en éthique et bénévole expert en gouvernance.

 

Bibliographie :

2007. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, Éthique publique hors-série, Liber, 2007.

Bureau de normalisation du Québec, CANBNQ 9700-340 Organismes de bienfaisance – Gouvernance et bonnes pratiques de gestion, BNQ, 2017.

Ethics Resource Center, National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce, ECR, 2014.

2009. Girard, « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique [En ligne], vol.11, n.2, 2009.

Harding, Finelli et Carpenter, « Cheating in College and its Influence on Ethical Behavior in Prefessional Engineering Practice », American Society for Engineering Education, 2006, p.1-13

2003. Lamoureux, Éthique, travail social et action communautaire, Presses de l’Université du Québec, 2003.

Ministère du Travail, Emploi et Solidarité sociale, « Code d’éthique », dans Certification des organismes de bienfaisance, Gouvernement du Québec, 2019. https://www.mess.gouv.qc.ca/sacais/action-communautaire/certification.asp

___________________________

[i] Bureau de normalisation du Québec, CANBNQ 9700-340 Organismes de bienfaisance – Gouvernance et bonnes pratiques de gestion, BNQ, 2017.

[ii] Ibid., p.2

[iii] Voir notamment Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, Éthique publique hors-série, Liber, 2007.

[iv] Sur les impacts de ces conflits, voir D. Girard, « Conflits de valeurs et souffrance au travail », Éthique publique [En ligne], vol.11, n.2, 2009.

[v] H. Lamoureux, « L’éthique de l’action communautaire », dans Éthique, travail social et action communautaire, Presses de l’Université du Québec, 2003, p.119-175

[vi] Ministère du Travail, Emploi et Solidarité sociale, « Code d’éthique », dans Certification des organismes de bienfaisance, Gouvernement du Québec, 2019. https://www.mess.gouv.qc.ca/sacais/action-communautaire/certification.asp

[vii] Ibid., p.6

[viii] Voir Ethics Resource Center, National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce, ECR, 2014, p.41; Harding, Finelli et Carpenter, « Cheating in College and its Influence on Ethical Behavior in Prefessional Engineering Practice »,  American Society for Engineering Education, 2006)

[ix] Robert Roy, « Actualiser les valeurs partagées », dans Y. Boisvert (dir.), L’intervention en éthique organisationnelle : théorie et pratique, Éthique publique hors-série, Liber, 2007, p.57-76.

 

Le financement est souvent un vrai casse-tête et une source de stress pour les organismes.

• Quel type de financement convient le mieux à votre organisation ?
• Comment tirer parti de vos forces ?
• De quelle manière doit-on présenter son organisme à des partenaires potentiels ?
• Comment développer un argumentaire convaincant ?

Une bonne stratégie peut augmenter vos chances d’obtenir du financement !

Qu’est-ce qu’une stratégie de financement ?

Selon Wikipédia : la stratégie est un : ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de manœuvres, en vue d’atteindre un but précis.

Dans les organisations, les opérations vont souvent à un rythme effréné et il devient plus difficile de réfléchir à grande vitesse.

La stratégie de financement doit être d’abord et avant tout, un moment d’arrêt, un moment de réflexion pour se donner une vision plus large que la simple recherche d’un moyen de financement. Il s’agit de :

• Poser un regard sur l’organisation et son environnement
• Réfléchir sur le potentiel d’affaires en lien avec les forces et les opportunités
• Faire une analyse des revenus actuels et des moyens de financement utilisés
• Réfléchir sur les meilleurs moyens de financement, ceux qui rejoignent l’ADN de l’organisation

Cet exercice de réflexion mènera à un plan d’action viable visant un financement durable !

Face à une diversité de moyens de financement et en fonction des particularités des différents contributeurs et partenaires financiers, définir sa stratégie de financement est devenu aujourd’hui un incontournable.

Quels sont les avantages de procéder à une réflexion globale ?

• La réflexion fournit un portrait d’ensemble dont certains éléments pourraient être utilisés en planification ou pour préparer un pitch de vente ou une pochette à remettre aux bailleurs de fonds potentiels.
• Utilisation des ressources comme levier pour amener l’organisation à aller plus loin
• Planification des actions à entreprendre pour diversifier les sources de revenus
• Diminuer la dépendance envers les mêmes contributeurs et le risque qui y est associé

 Quels sont les éléments gagnants nécessaires à posséder avant d’élaborer une stratégie de financement ?

• Avoir une bonne situation financière (une situation précaire n’est pas favorable à la réflexion)
• Avoir une planification stratégique ou une vision partagée en lien avec votre mission
• Compter sur la motivation et l’implication du personnel et des membres du Conseil d’administration
• Vouloir acquérir des connaissances en financement
• Faire preuve d’ouverture à de nouvelles façons de faire, à modifier ses pratiques et être prêt à passer à l’action
• Être à l’aise de partager ses stratégies actuelles auprès d’un bénévole expert (qui est soumis à une entente de confidentialité).

De qui relève la responsabilité de mener cette réflexion en lien avec le financement de l’organisation ?

D’abord des membres du Conseil d’administration et ensuite de la direction. L’implication des membres du Conseil d’administration est primordiale pour entreprendre une démarche en stratégie de financement.

Quels sont les liens d’une stratégie de financement avec la planification stratégique et le plan de communication ?

La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d’atteindre un objectif fixé. La stratégie de financement devrait apparaître dans les priorités de votre planification stratégique.

Le plan de communication identifie des objectifs et actions permettant de véhiculer les messages identifiés lors de l’analyse stratégique. La stratégie de financement devrait aussi apparaître dans les actions de votre plan de communication.

Rôle de Bénévole d’Expertise dans une démarche en stratégie de financement

 Un bénévole expert peut vous accompagner dans votre démarche de deux manières :

• Lors d’un mandat régulier dont les objectifs et un échéancier de travail seront déterminés conjointement
• En faisant partie d’une cohorte de « L’ABC d’une stratégie de financement viable ». Le bénévole anime le processus auprès du comité de travail, vous guide dans votre réflexion et vous fournit les outils nécessaires pour arriver à produire votre stratégie en termes d’actions concrètes menant à la réalisation de vos objectifs financiers. Tout au long de la démarche, des formations en marketing ou des ateliers sur les nouvelles tendances en philanthropie sont offerts. Ces formations sont aussi une belle occasion de réseautage puisqu’ils réunissent d’autres organismes qui comme vous, sont à la recherche de financement.

Si vous désirez entreprendre une démarche de stratégie de financement, communiquez avec Bénévoles d’Expertise qui saura analyser votre situation et vous assigner un bénévole expert.

Le raisonnement stratégique est parfois plus complexe, mais il permet l’établissement d’objectifs réalistes qui tiennent compte de la disponibilité des ressources favorisant ainsi vos chances de réussite !

Texte rédigé par Renée Ouellet, bénévole experte en financement et en développement des affaires impliquée dans « L’ABC d’une stratégie de financement viable ».

 

Est-ce qu’il y a du harcèlement dans votre milieu de travail ?

Instinctivement, la plupart d’entre vous répondront un « non » haut et fort à cette question. D’autres variations, comme « ça ne pourrait pas se passer ici » ou encore « ça se passe seulement chez les autres » sont aussi courantes.

En fait, nous avons tous tendance à assumer que ceux qui travaillent dans le secteur sans but lucratif sont nécessairement…des gens bienveillants.

Cette présomption met des œillères sur la réalité du harcèlement au travail. En fait, croire que le harcèlement ne pourrait pas se passer dans votre équipe ne diminue pas la probabilité que le harcèlement s’y produise. Le harcèlement peut se produire dans n’importe quel lieu de travail et ne s’arrête pas tout seul. Cette supposition réduit par contre la possibilité d’identifier et d’éliminer les mauvais comportements, de responsabiliser votre personnel et de créer un environnement de travail à la hauteur de votre mission charitable.

Harcèlement et OBNL – Risques spécifiques au secteur d’activité

La culture organisationnelle typique des OBNL cultive un terrain fertile pour le harcèlement et crée des obstacles à sa dénonciation. Cette culture de bonté est fondée notamment sur des valeurs de justice, de compassion, d’égalité et de confiance. Elle est aussi malheureusement caractérisée par une tolérance envers les méfaits et un évitement des conflits, ce qui mène à une culture du silence. Cette culture se reconnait lorsque le maintien de l’harmonie devient plus important que de tenir responsables les harceleurs de leurs comportements répréhensibles. Cette culture du silence crée un obstacle fondamental à la dénonciation du harcèlement.

Ensuite, le pouvoir accordé aux bailleurs de fonds, au conseil d’administration et à certains bénévoles a tendance à permettre à ces membres de manifester des comportements d’intimidation et de harcèlement. Ces individus sont habituellement des volontaires, obligeant l’organisation à vouloir leur plaire tout en se sentant à leur merci. Afin de conserver ces membres influents, ou encore pour protéger leur financement, plusieurs OBNL tolèrent des comportements intimidants qui entrent en conflit avec la protection des employés et autres bénévoles. La culture du silence se retrouve renforcée par cette tolérance.

Finalement, les organisations à but non lucratif sont généralement sous-financées et consacrent la plupart de leurs ressources à la collecte de fonds et aux causes qu’elles soutiennent. Pour cette raison, beaucoup ont des budgets modestes ou inexistants pour investir dans les ressources humaines, la formation et le conseil. En matière de harcèlement, de nombreux dirigeants estiment avoir rempli leurs obligations simplement en adoptant une politique de harcèlement.

Mais les politiques ne suffisent pas. Prévenir, gérer, réagir et enquêter sur les incidents de harcèlement nécessite des connaissances, des compétences et des protocoles particuliers. Lorsque ceux-ci ne sont pas en place, la déclaration des incidents est encore davantage entravée, étant donné que les employés ne sont pas sensibilisés sur la manière de dénoncer et sur la confidentialité de la démarche, peu importe la position hiérarchique de l’harceleur.

Malgré ces contraintes, la pression publique d’agir en matière de harcèlement est plus forte chez les OBNL qu’ailleurs : il est attendu que de telles organisations caritatives mettent en œuvre ce qu’elles prêchent en matière de justice sociale. Ces attentes ainsi que les valeurs de bien social adoptées par la plupart des OBNL exigent que celles-ci s’efforcent d’être exemplaires dans leur gestion du harcèlement au travail.

Les OBNL doivent saisir cette occasion de prendre les devants dans la prévention du harcèlement afin d’en défendre et d’en protéger les victimes. Agissez maintenant, non seulement parce que la réputation de votre organisme est en jeu, mais aussi simplement parce que c’est la bonne chose à faire.

Comment agir concrètement pour prévenir le harcèlement dans votre OBNL ?

• Favorisez l’adhésion : Les OBNL et leurs conseils d’administration doivent reconnaître que le coût du harcèlement est supérieur au coût de développement de procédures et de programmes visant à améliorer la santé psychologique au travail.
• Créez des procédures de signalement et d’enquête confidentielles : Plus des trois quarts des victimes de harcèlement ne déclarent pas leur situation à leur superviseur. De plus, dans une majorité des cas, les harceleurs sont des supérieurs hiérarchiques. Votre politique doit considérer ce fait dans la structure de signalement du harcèlement.
• Formez le personnel à l’intervention des témoins : Indiquez clairement que tous sont responsables de la prévention du harcèlement et encouragez le personnel à signaler les cas qu’ils observent, même si le comportement ne leur est pas destiné.
• Menez des enquêtes confidentielles: Formelles ou informelles, ces enquêtes déterminent si le harcèlement se produit sur le lieu de travail et, le cas échéant, quelle est la gravité du problème.

Finalement, la CNESST met à votre disposition une large quantité de guides et d’outils afin de vous aider à comprendre la nature du harcèlement et de vous guider dans la rédaction de votre politique.

• Guide pour l’élaboration d’une politique de prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail et de traitement des plaintes
• Trousse d’information sur le harcèlement psychologique ou sexuel
• Déclaration d’engagement de l’employeur
• Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail – Guide pratique de l’employeur
• Exemple de grille pour détecter les facteurs de risque en matière de harcèlement psychologique au travail
• Harcèlement psychologique ou sexuel – vous êtes employeur

Bénévoles d’Expertise, par l’engagement d’un bénévole expert, peut vous accompagner dans un mandat tel que la mise en place d’une politique en matière de harcèlement au sein de votre organisation.

Ce texte fut rédigé par Maude Villeneuve (Ph.D.), experte en santé organisationnelle et bénévole experte en ressources humaines.