Auteur/autrice : Communication

Comment réintégrer la main d’oeuvre ?

Dès le fameux 13 mars 2020, vous avez dû agir dans la précipitation et dans l’incertitude. Combien de temps allait durer cette crise ? Quand reprendront les activités ? Et le financement ?  À regret, plusieurs d’entre vous ont alors mis à pied tous ou quelques employés.

Il y avait urgence à ce moment-là. Maintenant il faut prendre le temps de bien s’assurer de préserver l’expertise de votre organisme aussi longtemps que dure cette crise et de bien planifier la réintégration des employés au fur et à mesure de la reprise des activités. Mais comment les réintégrer ?

Garder le contact

En ce temps de crise et de distanciation, le courriel, les médias sociaux, la visioconférence ou le simple téléphone ont pris une grande importance dans les communications. Tous ces moyens sont essentiels pour entretenir les relations avec votre équipe.

Il est important de tenir votre équipe informée et même de l’impliquer dans les décisions de maintien, de suspension ou de transformation d’activités. Votre équipe sera encore plus forte et engagée à mettre l’énergie nécessaire à la reprise des activités.

Garder le contact, c’est aussi s’enquérir de la situation de chacun des employés. Soyez à l’écoute de leurs besoins, leurs angoisses, leurs défis, leurs attentes.

Au moment de rappeler un employé ou de le réintégrer après de longs mois de télétravail, il faut s’informer sur sa situation sanitaire. Présente-t-il des symptômes ? A-t’il voyagé ? Fait-il face à des besoins nouveaux pour sa famille ? Pour la garde des enfants ? Est-ce que le travail du conjoint a changé la donne, ou encore l’accompagnement d’un proche ? Où en est-il en matière de vacances ou congés de de maladie mis entre parenthèses ?

Le retour sera peut-être à temps partiel ou graduel.  Est-il possible d’aménager l’horaire de travail ou de répartir le télétravail et le travail en présentiel ? Est-il possible d’aménager le temps de travail en tentant de minimiser l’impact sur son éligibilité à l’assurance emploi ?

Si un télétravail pérenne est retenu, assurez-vous que l’environnement de travail est adéquat et sécuritaire tel chaise ergonomique, éclairage, bruits extérieurs, etc.

Par ailleurs, un employé peut présenter des risques particuliers face au virus, maladie chronique, déficience immunitaire, qui jusqu’à la crise n’empêchait pas un travail régulier. Dans un tel cas, le retour en présentiel ne sera pas possible ou il devra être assorti de mesures particulières. Une fois de plus, restez à l’écoute et ouvert !

Informer

L’employé qui revient au travail connait déjà l’organisme, mais il ne faut pas présumer qu’il est au fait de tous les changements. Il faut donc :

  • Être clair sur les conditions de travail : même poste ou nouvelles tâches, salaire, augmentations, solde de congés accumulés, assurances médicaments, durée de la réembauche, évaluation du rendement, etc.
  • L’informer sur ce qui s’est passé, ce qui a changé durant son absence, quels sont les collègues déjà revenus et ceux qui sont encore attendus.
  • Bien l’informer des mesures sanitaires. Rappelons qu’un employé peut exercer un droit de refus s’il estime que le travail comporte un risque pour sa santé. Il faudra alors faire preuve de flexibilité et d’accommodement et envisager diverses options comme le télétravail, le congé sans traitement, le congé différé, afin de garder le lien d’emploi.
  • S’assurer que le poste de travail est prêt : clés d’accès aux systèmes, équipement et accessoires disponibles; surtout si l’employé ne retrouve pas exactement le même poste de travail.
  • Informer l’ensemble du personnel de son retour. Pourquoi ne pas lui remettre un mot de bienvenue du président ou de la présidente du Conseil d’administration, une carte de la part de tous les employés, un petit chocolat ?

Si un licenciement doit être envisagé

La crise a peut-être tari certaines sources de financement ou a forcé une réorganisation ou la cessation de certaines activités.

Si une mise à pied se prolonge au-delà de six mois, cela entraîne certaines obligations pour l’employeur, notamment un avis de cessation d’emploi doit être émis dans les délais prévus par la loi.

S’il faut procéder :

  • Annoncez le licenciement aux employés concernés aussitôt que la décision est prise. L’incertitude et les rumeurs sont plus dommageables qu’une mauvaise nouvelle annoncée clairement, bien sûr avec tact et délicatesse.
  • Informez en détail les employés sur les programmes sociaux disponibles, prévoir des mesures de transition, d’accompagnement ou d’aide à la recherche d’emploi.
  • Soutenez les employés. Qu’ils s’y attendent ou pas, les employés subiront un choc. Une aide ou un soutien psychologique est peut-être à prévoir.
  • Informez ceux qui sont maintenus en emploi, car ils pourront craindre un surcroît de travail ou une deuxième phase de licenciements. Certains pourraient chercher un autre emploi par crainte !

Les bénévoles…

Les bénévoles réguliers de l’organisme ont aussi subi les contrecoups de la crise. Bien que leur gagne-pain ne soit pas en cause, ils sont généralement très attachés à leur rôle et méritent toute l’attention au même titre que les salariés. Ne les oubliez pas, gardez le contact, accueillez-les avec les mêmes égards lors de leur retour et informez-les des changements et des mesures sanitaires auxquelles ils doivent s’astreindre.

La rentrée est le signe de la reprise des activités dans presque tous les secteurs d’activités. Cette rentrée fait du bien. Enfin, au travail, vous recommencez à avoir des contacts réels avec vos collègues, votre équipe. Amusez-vous, soutenez-vous et vivez le moment présent !

N’oubliez pas que BE est encore et toujours là pour vous accompagner si un défi à ce sujet ou un autre se fait sentir. Contactez-nous !

Ce blogue fut rédigé par Christian Beaudet, bénévole expert en gestion des ressources humaines.

Références :

24 reconnaissances méritées

24 bénévoles experts et organismes ont été reconnus par BE lors de l’Assemblée générale annuelle 2020. Cette reconnaissance est octroyée, car leur confiance, leur loyauté, leur engagement, leur collaboration sont grandement appréciés et permettent à BE d’être la référence du bénévolat de compétences.

Bénévoles experts reconnus :

Diane Chabot est bénévole experte en planification stratégique. Elle a réalisé 20 mandats et a offert 308 h en transfert de connaissances aux OBNL. Elle fut aussi à l’emploi de Bénévoles d’Expertise afin de mettre sur pied le projet de L’ABC d’une stratégie de financement viable. Elle vient de joindre les rangs du Groupe CFC à titre de conseillère principale, relations clients et développement.

Marie-Ève Gagné  est bénévole experte en communication/marketing. Elle a réalisé 6 mandats et a investi 75 h auprès des OBNL. Elle a, entre autres, accompagné les OBNL dans l’élaboration et la réalisation de stratégies de marketing. Elle est conseillère stratégique en marketing numérique chez iA Groupe financier.

Léa Gariépy  est bénévole experte en ressources humaines, a réalisé 6 mandats et a offert 103 h aux OBNL. Léa est une fière ambassadrice de BE et favorise grandement son rayonnement au sein de la famille de iA Groupe financier. Elle a collaboré à la mise sur pied d’un comité interne valorisant l’implication sociale des employés via le bénévolat de compétences et BE. Elle participe aussi activement au succès des événements de BE en s’y impliquant sur les comités ou en y agissant à titre de conférencière.

Julie Gouin, bénévole experte en gestion des ressources humaines, a réalisé 4 mandats et a investi 29 h auprès des OBNL. Elle représente bien les jeunes bénévoles engagés. Elle est une femme souriante et très impliquée. Conseillère en orientation à son compte, elle adore le plein air et le cyclotourisme.

Nancy Grégoire, bénévole experte en finance, adore les chiffres. Elle sait transmettre sa passion et vulgariser la comptabilité afin que les gestionnaires puissent bien s’y retrouver et apprécier cet aspect important de la gestion d’un OBNL. Elle a réalisé 13 mandats et a offert près de 240 h aux OBNL.

Geneviève Hallé-Désilets est bénévole experte en affaires légales. Jeune maman et avocate chez ROBIC, elle a réalisé 9 mandats et a investi 43 h auprès des OBNL. Elle est spécialisée en droit du marketing et de la publicité, en marques de commerce, en droit d’auteur et en droit commercial relié à la propriété intellectuelle.

Alexandre Hamelin  est bénévole expert en développement des affaires et en optimisation de processus. Il a réalisé 4 mandats et a offert 37 h aux OBNL.  Alexandre souhaite toujours développer et raffiner ses compétences. C’est pourquoi il s’engage au sein de BE chaque année et qu’il termine actuellement une maîtrise en administration des affaires – responsabilité sociale et environnementale des organisations à l’Université Laval.

Christine Hébert est présidente du conseil d’administration de Bénévoles d’Expertise. Elle entame, cette année, son dernier mandat à cette fonction. Mme Hébert est vice-présidente capital humain et performances chez Agri-Marché.

Sébastien Jacques est bénévole expert en finance. Fort de ses 14 ans d’expérience chez Ernst and Young (EY), il n’y a plus de secret pour lui en comptabilité. En 5 ans au sein de BE, il a réalisé 5 mandats et a investi 17 h auprès des OBNL.

Pierre Martel est bénévole expert en gestion des ressources humaines, a réalisé 23 mandats et a offert 229 h aux OBNL. Il fut nommé bénévole expert engagé en 2017. Il affirme devenir plus riche en faisant du bénévolat. Riche par tout ce qu’il acquiert et ce que le contact avec les autres lui apporte. Les gestionnaires d’organismes, après son passage, le décrivent comme un bénévole expert sensible, à l’écoute, facile d’approche et de bon conseil. Il compte plus de compte 40 ans d’expérience et est retraité du Réseau de transport de la Capitale (RTC).

Marie-Pier Richard est une bénévole experte en gestion des ressources humaines. Elle a réalisé 6 mandats et a investi 38 h auprès des OBNL. Elle coache les gestionnaires et accompagne que dans des situations de gestion plus difficiles. Ce n’est pas étonnant que la principale raison de son engagement à BE est d’aider les autres. Marie-Pier est co-propriétaire de Dynamique humaine et de Québec psy.

 Claude Robitaille, bénévole expert en gestion des ressources humaines et en gouvernance, a réalisé 13 mandats et a investi 158 h auprès des OBNL. Il agit en tant que président des Assemblées générales de Bénévoles d’Expertise depuis plusieurs années. Très actif, il s’adonne régulièrement au badminton.

Organismes reconnus :

Depuis 1990, Alliance-Jeunesse Chutes-de-la-Chaudière soutient et accompagne les jeunes de 12 à 35 ans dans leurs difficultés. L’équipe dynamique a à cœur le jeune. L’intervention se réalise toujours dans une approche de prévention et de réduction des méfaits. L’Alliance a réalisé 5 mandats avec Bénévoles d’Expertise en 5 ans.

Les AmiEs de la Terre de Québec, ce mouvement citoyen, s’organise collectivement pour promouvoir et défendre les droits de tous à un monde écologiquement viable, juste et solidaire. C’est par l’éducation, l’information, la sensibilisation et la conscientisation, qu’ils favorisent l’adoption d’habitudes de vie écologiquement viables pour une population et une planète en santé, ainsi que pour une meilleure qualité de vie des communautés. Au cours des 5 dernières années, ils ont réalisé 12 mandats dans plusieurs domaines d’expertise.

L’Association coopérative d’économie familiale Rive-Sud travaille à défendre les droits des consommateurs en offrant de l’aide, de l’éducation et de l’intervention dans les domaines du budget, de l’endettement et de la consommation. BE a réalisé 3 mandats avec l’ACEF Rive-Sud dont un présentement en cours en communication.

Le Café La Mosaïque est une entreprise d’économie sociale qui offre à la communauté lévisienne un lieu d’échange et de rencontre innovateur tout en permettant aux citoyens de développer leur esprit critique et d’entraide. Les citoyens peuvent y consommer des produits équitables et écologiques. Une vingtaine de bénévoles s’impliquent et les profits sont destinés à d’autres organismes. Sept mandats ont été réalisés au cours des 5 dernières années.

Le Centre d’action bénévole Concert’Action fait la promotion du bénévolat comme instrument de développement personnel et social dans la MRC des Appalaches. Il offre du soutien à l’action bénévole aux organismes pour améliorer la qualité de leur gestion et l’efficacité de leurs interventions ainsi qu’un soutien aux aidants.

Le Centre de jour L’Envol offre un milieu de vie, d’aide et d’entraide ainsi qu’un lieu de socialisation pour adultes vivant avec des difficultés de santé mentale. Il aborde la personne dans toute son unicité et sa globalité et ainsi axe ses actions sur les forces de l’individu et de son autonomie. Ils ont réalisé 5 mandats avec BE jusqu’à maintenant.

Depuis 1989, le Cercle polaire accueille les membres de l’entourage des personnes vivant avec un trouble de santé mentale. Il est à l’écoute de leurs besoins et développe une offre de services personnalisés de qualité professionnelle. Le Cercle polaire a réalisé 4 mandats.

Le Comité Volontariat du quartier Limoilou Sud améliore, par l’action bénévole, la qualité et les conditions de vie de personnes dans le besoin vivant à Limoilou et développe plus de solidarité dans la communauté. Il a été accompagné à 3 reprises par des bénévoles experts.

Les Grands Frères Grandes Sœurs de Québec changent des vies depuis 1977. Ils créent des relations de mentorat inspirantes et déterminantes qui révèlent le plein potentiel des jeunes et les outillent pour l’avenir. BE les a accompagnés 3 fois en 5 ans.

L’Odyssée Bleue offre à la personne des moyens et des activités favorisant son intégration optimale comme citoyen. En effet, il désire promouvoir le potentiel, les intérêts et les droits de la personne à partir de son milieu de vie, par la mise en place de différents projets et services. L’Odyssée Bleue a réalisé 8 mandats avec BE.

Ressources Actions Familles À Lac-St-Charles (RAFAL) contribue au bien-être des familles de Lac-St-Charles tout en améliorant leurs conditions de vie, en offrant des services et des activités de nature sociale, économique et éducative qui favorisent la socialisation, l’entraide, l’apprentissage en groupe et la mobilisation afin de consolider leur pouvoir d’agir et leur pleine participation citoyenne. Chez RAFAL, chacun fait la différence. Ils ont 6 réalisé mandats avec BE.

Le Service d’entraide de Breakeyville, qui gère aussi le Service de soutien aux proches aidants de Lévis et de Saint-Lambert-de-Lauzon, lutte contre la pauvreté et favorise le soutien à domicile des personnes âgées et des personnes en perte d’autonomie. Sept mandats ont été réalisés.

Conseils d’experts – COVID-19

conseils experts

Des conseils d’experts sont diffusés à chaque semaine pour informer, rassurer et conseiller les OBNL pendant la crise sanitaire de la COVID-19. Les prochains conseils seront intégrés tous les jeudis avant midi.

Bénévoles d’Expertise tient à émettre ces textes, car il est soucieux d’accompagner les OBNL dans leur gestion et leur gouvernance dans cette situation hors de l’ordinaire.

Autres ressources et articles :

Gestion

Gouvernance

Ressources humaines

Finances

Planification stratégique

Les gestionnaires d’OBNL peuvent contacter l’équipe de BE au 418 914-5589 s’ils ont une question rapide, besoin d’une référence, désirent ventiler, réfléchir, sortir de l’isolement un instant… Près de 25 bénévoles experts ont également accepté d’être prêts à répondre rapidement aux gestionnaires et administrateurs d’OBNL.

7 compétences de la gestion du temps

« Tempus fugit » signifie le « temps fuit ». Qui n’a pas déjà dit : je manque de temps; les journées sont trop courtes; je n’ai pas eu le temps de tout faire…
Alors comment s’en sortir et réussir à tout faire !?

La gestion du temps, c’est :

La méthode ou la stratégie employée qui utilise des outils et des techniques pour planifier et utiliser le temps de la manière la plus efficace possible, de façon à générer de la création de valeur maximale pour chaque seconde passée.

  1. Réaliser un ensemble de tâches (1)
  2. Dans des contraintes de temps
  3. Pour atteindre un but

La gestion des priorités, c’est :

Prioriser, faire des choix.

La prise de décision est assurément l’un des éléments sur lequel il est possible d’avoir plus de contrôle et ce, à tous les jours. Mais, comment choisir?

La première étape : une bonne planification

  1. Établir la liste des tâches à accomplir (impossible de planifier ce qui est ignoré) ;
  2. Tenir compte des capacités réelles; ajuster la planification aux motivations, aux capacités réelles ;
  3. Estimer le temps pour chacune des tâches (une tâche à la fois peut être réalisé*) ;
  4. Cibler les tâches qu’il est possible de déléguer (certaines personnes seront meilleures sur certaines tâches alors pourquoi ne pas leur demander…) ;
  5. Planifier du temps libre (réserver 40 % du temps pour répondre aux impondérables) ;
  6. Faire le point et réajuster la planification.

*Les professeurs David L. Strayer et Jason M. Watson de l’université de l’Utah ont démontré que moins de 3 % des gens seraient capables de faire plusieurs choses en même temps sans affecter leur vigilance et leur concentration.

Voici une autre façon de se planifier, la méthode NERAC (2) :

  • N            Noter (lister toutes les activités);
  • E             Évaluer (le temps nécessaire);
  • R             Réserver (une marge de sécurité dans la réalisation);
  • A             Attribuer (prioriser les tâches);
  • C             Contrôler (rectifier au besoin).

On considère que seulement 60 % du temps peut être planifié.

« Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer profit ». – Sénèque

La deuxième étape : établir vos priorités

Au départ, planifiez une semaine. Avec le temps viendront la planification mensuelle et la planification annuelle.

Dans la matrice de Eisenhower, il y a les mots URGENT et IMPORTANT (3).

L’importance est un choix.
L’urgence est un fait.

L’élément qui est rarement mis en lumière est que l’importance est avant tout un choix, relié à une notion de valeur ajoutée. Pour certains, c’est un vrai cauchemar de départager l’important du non important.  Il se peut donc que cela prenne un certain temps, mais une fois que la ligne sera établie, cela deviendra un grand atout et permettra de garder le focus, de prioriser l’importance sur l’urgence. (4)

Comparativement à l’importance, l’urgence est un fait relié à une notion de temps. Nous pouvons évidemment négocier l’urgence, mais cela se jouera souvent en minutes ou en heures, quelques rares fois en jours. Lorsque l’urgence semble intenable et que la charge de travail augmente, il convient de revenir à l’axe de l’importance. (5)

La voici vue par Réseau Experts dans une publication du 24 octobre 2011 sur la Gestion du temps et des priorités :

La valeur de chaque tâche à accomplir doit être déterminée en fonction des objectifs à moyen et long terme. Si le but à atteindre est clair, distinguer l’essentiel du secondaire et faire le tri entre urgences et priorités sera plus facile. Pas d’éparpillement !

Il est recommandé de définir la veille deux ou trois priorités au maximum pour la journée du lendemain et articuler le reste du travail autour de ces points forts. Il est important de prendre en considération le temps, les outils, les informations et les collaborations nécessaires pour mener à bien chacune des missions.

Daniel Latrobe mentionnait quatre comportements nuisibles :

  1. Je me précipite dans l’action. (Exemple, tôt le matin, en arrivant, j’ouvre mes courriels. Je vais commencer à répondre, analyser ce que je dois faire en rapport à ceux-ci, etc. Je viens de bousiller ma journée…).
  2. Je sous-évalue la durée des tâches.
  3. Je dérive et reporte sans arrêt.
  4. Je n’anticipe pas suffisamment à moyen et long terme.

Dans l’autre sens, on multipliera ses performances en quatre étapes :

  1. Éliminer les tâches à non-valeur ajoutée;
  2. Automatiser les tâches récurrentes;
  3. Déléguer les tâches qui ne requièrent pas ses forces;
  4. Utiliser ses forces pour générer de la valeur

Une bonne gestion du temps demandera d’éviter les trois pièges suivants (6) :

  • Ne pas faire de liste (comment établir les priorités si je ne sais pas ce qu’il y a à faire).
  • Faire plusieurs tâches à la fois.
  • Ne pas savoir le temps qu’exige une tâche.

Au final, voici les sept compétences de la gestion du temps (7).

  1. Commencer sa journée tôt ;
  2. Se fixer des objectifs et des priorités en début de journée ;
  3. Se concentrer sur une tâche à la fois ;
  4. Apprendre à déléguer ;
  5. Appliquer la règle du 80/20 (Loi de Paretto) ;
  6. Prévoir du temps pour les distractions et les interruptions ;
  7. Dire non plus souvent et maîtriser l’art des réunions courtes.

« Il y a plusieurs manières de perdre son temps : ne rien faire; mal faire ce qu’il faudrait faire; le faire au mauvais moment. » – Voltaire

Le temps est limité, il s’agit d’un fait. Ce que vous faites, vous revient et la méthode vous appartient ainsi que l’outil que vous choisirez. Certaines journées seront plus faciles à réaliser que d’autres. La pratique et le temps feront de vous un expert en gestion du temps et des priorités. D’ici là, Bénévoles d’Expertise peut vous accompagner en planification stratégique, en stratégie de financement et en développement des affaires.

Blogue rédigé par Denys Hamel, bénévole expert en ressources humaines et président-directeur général des Loisirs Montcalm.

Références :

1- Gestion du temps et des priorités – 3 révélations qui m’ont transformé, Mathieu Laferrière, conférencier, formateur et coach international
2- https://fr.wikiversity.org/wiki/Gestion_professionnelle_du_temps/La_m%C3%A9thode_Nerac
3- Article de madame Katia Vermette du Journal de Montréal paru le mardi 8 janvier 2019
4- Prioriser l’importance sur l’urgence avec la Matrice Eisenhower, Mathieu Laferrière, conférencier, formateur et coach international
5- 4 comportements qui nuisent à une gestion de temps efficace et Multiplier sa performance en 4 étapes, Mathieu Laferrière, conférencier, formateur et coach international
6- https://squareup.com/ca/fr/townsquare/7-time-management-skills-practiced-by-successful-people
7- https://squareup.com/ca/fr/townsquare/7-time-management-skills-practiced-by-successful-people

Dépôt d’un mémoire au PAGAC

Mémoire PAGAC

Bénévoles d’Expertise a déposé un mémoire dans le cadre de la consultation publique sur l’élaboration du Plan d’action gouvernemental en matière d’action communautaire du gouvernement du Québec (PAGAC) pour démontrer la transformation du travail des gestionnaires du milieu communautaire et l’apport du bénévolat de compétences dans la consolidation et le développement de l’action communautaire.

Il a nommé trois priorités quant à la consolidation et le développement de l’action communautaire.

  • Donner accès au financement à la mission
  • Avoir une saine gouvernance au sein des OBNL
  • Avoir une saine gestion au sein des OBNL

Pour promouvoir et valoriser l’action communautaire, BE a proposé deux priorités :

  • Reconnaissance de la valeur économique du milieu communautaire
  • Valorisation de la carrière des professionnels dans le milieu communautaire

Bénévoles d’Expertise, par ce mémoire, a voulu mieux faire connaître les réalités de gestion et de gouvernance des organismes.

Bénévoles d’Expertise a fait entendre sa voix et a démontré son apport en ce qui concerne la saine gestion et la saine gouvernance des OBNL.

 

Fernand Bélair, bénévole expert engagé 2019

Fernand Bélair, gestionnaire de ressources humaines à la retraite, a reçu le Prix bénévole expert engagé.

M. Bélair compte plus de 40 ans d’expérience et transfert ses connaissances et ses compétences auprès des OBNL par le biais de Bénévoles d’Expertise depuis 2014.  Il a réalisé 30 mandats touchant principalement le climat de travail, la médiation et la résolution de conflits. Ce sont près de 500 heures qu’il a investi et a accompagné 20 différents organismes.

Il sait mettre l’Humain au cœur de ses interventions. Il accorde une grande importance aux relations humaines harmonieuses et désire faire une différence dans le bien-être des gens. Il marque par son écoute, son ouverture, son respect, son empathie, sa grande disponibilité et son dévouement. Il sait également mettre les gens en confiance ! C’est pourquoi il arrive à sensibiliser et à responsabiliser les personnes qu’ils accompagnent au sein des organismes afin que ceux-ci puissent y jouer davantage leur rôle de façon saine.

Habité par un désir de faire grandir les gestionnaires et de briser leur sentiment d’isolement et de solitude, M. Bélair a proposé de mettre sur pied une démarche de codéveloppement destiné aux directions des OBNL. Agissant comme facilitateur, il permet à plus de 20 dirigeants de se rencontrer dans un espace de confiance afin de nommer, de partager, d’échanger, de réfléchir, de trouver des solutions et d’augmenter leur confiance en soi.

M. Bélair accompagne aussi l’équipe de BE. Il a, entre autres, participé à l’optimisation du processus de jumelage afin réduire les étapes et d’offrir un meilleur service à la clientèle. De plus, il siège au sein de différents comités de travail ponctuels de BE, illustrant bien son estime envers la mission de BE et son important niveau d’engagement. À l’occasion, il est bénévole témoignant lors de la formation des nouveaux bénévoles experts. Il y partage ses expériences et offre des conseils aux nouveaux bénévoles afin qu’ils puissent entreprendre des mandats avec confiance.

M. Bélair est dévoué, loyal, respectueux, intéressé, de bonne humeur et coloré. « En côtoyant M. Bélair, il est impossible de rester de glace. M. Bélair touche ! Il a des paroles justes et réfléchies », souligne Mme Nancy St‑Pierre, directrice générale de Bénévoles d’Expertise.

En plus de son implication à BE, il offre son temps et son écoute au sein de l’organisation Hommes Québec et siège au Comité d’analyse et de relations avec les organismes de Centraide Québec-Chaudière-Appalaches.

Soirée des bénévoles 2019 en images

La soirée de reconnaissance des bénévoles experts a eu lieu à l’occasion de la Journée internationale des bénévoles le 5 décembre dernier.

Quelque 50 bénévoles se sont réunis à la Maison pour la danse afin que leur engagement, leur générosité, leur ouverture à l’autre, leur écoute soient reconnus.

Ils méritaient tous ces remerciements. Cette année, depuis le 1er avril 2019, les 98 bénévoles experts, avez réalisé 90 mandats et offert 1 000 h en transfert de compétences. Ce transfert d’expertise représente une valeur de 150 000 $. Plus de 94 mandats sont en cours de réalisation.

C’est sous le thème des Passions qu’ils ont appris à se connaître.  En effet, ils tous en commun la passion de redonner, de s’engager, de partager leur expertise. Mandat après mandat, nous constatons également qu’ils sont passionnés par leur profession. Plusieurs autres passions les animent au quotidien. Les échanges ont été riches et la soirée s’est déroulée dans une ambiance conviviale.

Fernand Bélair

M. Fernand Bélair fut le récipiendaire du Prix reconnaissance bénévole expert engagé. Dans chacune de ses interventions, M. Bélair a un impact. Il sait susciter la prise de conscience en sensibilisant et en responsabilisant face aux situations délicates vécues. Ses observations et ses recommandations sont pertinentes et contiennent de nombreuses pistes vers des actions concrètes. Il sait mettre l’Humain au cœur de ses interventions. Il accorde une grande importance aux relations humaines harmonieuses et désire faire une différence dans le bien-être des gens. Il marque par son écoute, son ouverture, son respect, son empathie, sa grande disponibilité et son dévouement.

Depuis 2014, il a réalisé 30 mandats au sein de 20 différents organismes pour un total de près de 500 heures investies.

 

Fiches sur la gouvernance d’un OBNL

Des fiches sur la gouvernance d’un OBNL ont été élaborées, par la Ville de Québec et Bénévoles d’Expertise, afin de renforcer les compétences des responsables et dirigeants d’organismes.

La gouvernance est une thématique d’actualité et est au cœur des organismes.

La gouvernance, c’est l’art de se gouverner. Pour les membres d’un conseil d’administration (CA), c’est l’action de :

  • fixer les grandes orientations de l’organisation;
  • la diriger;
  • en assurer la viabilité financière;
  • veiller à ce que les intérêts de la personne morale soient protégés.

Il est primordial de la connaître et de lui accorder toute l’importance nécessaire afin de projeter tout organisme dans l’avenir.

Voici donc les différentes fiches :

D’autres fiches seront ajoutées au cours de l’année.

Pour approfondir la question de la gouvernance, le blogue intitulé « Un organisme communautaire : une communauté de coopération » et ses annexes (les rôles généraux du CA et de la DG, le CA et l’exercice de ses responsabilités ainsi que la DG et l’exercice de ses responsabilités) est aussi disponible.

Un organisme communautaire : une communauté de coopération

Un organisme communautaire émerge normalement d’une idée, d’un projet, d’un besoin ou d’un contexte porté par une ou quelques personnes en situation de leadership. Elles regroupent différents acteurs pour mettre en place un véhicule, soit une corporation sans but lucratif, afin de structurer l’action visée et de lui assurer la pérennité.

Ces acteurs comprennent les personnes ayant fondé l’organisme et leurs successeurs, les employés, les bénévoles et les bénéficiaires, ces derniers pouvant être des personnes, des groupes de personnes ou d’autres organismes.

Comme au théâtre ou au cinéma, les acteurs ont rôles et des responsabilités. Ces rôles doivent être distribués à des acteurs qui possèdent des qualités et des capacités en lien avec chacun de ceux-ci. Lorsque chaque groupe d’acteurs est constitué, l’exercice des rôles se déroule dans les différents contextes de la vie de l’organisme.

Deux des acteurs importants de l’organisme exercent des responsabilités spécifiques pour sa vie et sa pérennité : le conseil d’administration (CA) et la direction générale (DG). Bien entendu, ces deux rôles comportent des règles et des balises quant à leurs pouvoirs et responsabilités respectifs, mais celles-ci ne vont pas dans le détail du vécu quotidien. Ainsi, le « Qui fait quoi ? » suscite plusieurs discussions dans les organismes et parfois crée des malaises et des non-dits.

Une communauté de coopération

Le fait d’analyser le fonctionnement d’un organisme en matière de rôles, de pouvoirs et de responsabilités peut laisser croire que son succès découle de personnes qui commandent et d’autres qui exécutent. Cela ne reflète pas la réalité vécue au quotidien par la plupart des organismes communautaires et des entreprises. On le sait, dans le domaine communautaire, des personnes se rassemblent pour améliorer la qualité de vie de leur communauté sous différents aspects.

En ce sens, Mintzberg (2008) nous présente l’entreprise, et dans ce cas-ci l’organisme communautaire, comme une communauté de coopération[1]. L’efficacité d’un organisme est d’abord et avant tout un processus collectif où le leadership est réparti et partagé parmi plusieurs personnes dans un groupe en fonction des compétences nécessaires et des situations auxquelles l’organisme doit faire face.

Réduire ce groupe à la figure du leader conduit à se représenter les organismes comme des entités entièrement dépendantes de l’initiative individuelle, au lieu de les considérer comme des communautés de travail.

En concevant une entreprise ou un organisme comme une communauté de coopération, on ne peut passer outre la question du travail d’équipe dans l’atteinte de ses objectifs, approche de plus en plus valorisée dans les organisations.

Estelle Morin (2015)[2] nous précise que les membres de l’équipe comprennent de manière homogène les objectifs qu’ils doivent atteindre et, en conséquence, les activités dans lesquelles ils devront s’engager pour y parvenir. Ils partagent librement leurs opinions, leurs intérêts, leurs attentes et leurs préoccupations afin de construire des objectifs communs et de rendre transparentes les interdépendances au sein de l’équipe. Ces exercices de partage demandent du temps pour que les membres de l’équipe se sentent à l’aise avec les décisions prises.

Caroline Aubé et Vincent Rousseau (2009)[3] identifient trois pratiques contre-productives du travail en équipe.

  • la survalorisation de la contribution individuelle, consistant à attribuer le succès de l’équipe à un seul de ses membres
  • le favoritisme, qui accorde plus d’attention ou de privilèges à certains membres de l’équipe.
  • l’autocratie, où quelqu’un monopolise le temps de parole dans les rencontres d’équipe, ou impose son point de vue, ses décisions et ses méthodes de travail sans consultation.

Encore ici, nous retrouvons la confiance comme ingrédient essentiel à la coopération et au travail en équipe. Celle-ci dépend de la façon dont les membres s’y prennent pour exprimer leurs suggestions, leurs oppositions ou leurs réserves concernant les différents aspects d’une décision à prendre. Elle dépend aussi de la façon dont les membres s’y prennent pour exprimer des sentiments, des malaises ou des tensions concernant, par exemple, l’attitude, le comportement ou la façon d’échanger ou de travailler d’une personne[4].

Pour cultiver la confiance, les membres d’une équipe doivent être conscients que des divergences d’opinions peuvent résulter de croyances ou de goûts opposés, de types de personnalité ou d’origines sociales différentes, etc. Ce type de différences se situe dans le domaine des valeurs. Par ailleurs, les membres d’une équipe peuvent aussi éprouver des besoins contradictoires ou inconciliables.

Dans les deux cas, seule une communication franche et respectueuse peut permettre aux personnes ressentant ou vivant ces différences de valeurs ou de besoins de surmonter les difficultés, voire les conflits, pouvant survenir dans une équipe. Éviter ces échanges difficiles ne fait qu’engendrer des dysfonctions au sein du CA et de la DG et dans l’organisme. Dans ce cas-ci, le temps n’arrange pas les choses.

Un fonctionnement efficace et harmonieux

Pour assurer un fonctionnement efficace et harmonieux de l’organisme, le CA doit d’abord élaborer sa mission, ses buts et ses objectifs en impliquant les différents groupes d’acteurs et les compléter par les règles et politiques permettant de les réaliser. À partir de ces décisions fondamentales, il peut mettre en place ses processus de contrôle afin de vérifier le degré de réalisation des résultats attendus.

Le cadre ainsi fixé, la DG peut mieux exercer ses rôles avec la confiance et les marges de manœuvre nécessaires pour atteindre les cibles de résultats.

Sur ces bases, l’organisme peut devenir une véritable communauté de coopération bénéficiant d’un leadership partagé et animé par une équipe solide nourrie par une communication franche et respectueuse.

 

Documents à consulter

Pour plus de détails sur les rôles et responsabilités du CA et de la DG, voici trois annexes :

 

Références :

[1]  Tiré et adapté de Luc K. Audebrand, Le management responsable : une approche axiologique, PUL, 2018.
[2]  Audebrand (2018), Ibid.
[3]  Audebrand (2018), Ibid.
[4]  Apprendre en collaboration avec d’autres…, Le travail en équipe, théorie et pratique, Faculté des Sciences de l’Éducation, Université Laval, Septembre 1996.

 

Avoir une saine gouvernance au sein d’un OBNL assure la pérennité et le développement de ce dernier. Qu’est-ce qu’une saine gouvernance ? Bénévoles d’Expertise peut vous aider pour y arriver. Faites une demande d’accompagnement !

Ce texte a été rédigé par Jean-Yves Simard, bénévole expert en gouvernance et en ressources humaines.

30 OBNL découvrent le service de BE

Le 24 octobre 2019, plus de 30 OBNL ont découvert le  service d’accompagnement de Bénévoles d’Expertise offert dans les régions de la Capitale-Nationale et de la Chaudière-Appalaches.

La rencontre a porté sur la démarche structurée et rassurante proposée par BE. Avant même de réaliser un premier mandat, un plan de travail est élaboré selonleurs besoins en matière de gestion et de gouvernance. BE, par l’engagement de bénévoles experts, leur permet d’atteindre leurs objectifs selon leurs attentes, leurs ressources, un mandat à la fois et dans un temps déterminé. Parce que la direction porte plusieurs chapeaux en ce qui a trait à la gestion de l’OBNL, parce que les administrateurs vivent différents défis, parce que le temps et les ressources sont souvent limités, BE propose de prendre un temps de réflexion avant de se mettre en action, de travailler selon une logique établie et d’asseoir ainsi des bases solides.

Pour mieux comprendre ce fonctionnement, des exemples concrets ont été démontrés. En présentant trois types de mandats réalisés avec des bénévoles experts, les gestionnaires présents ont constaté les liens que chacun ont entre eux et l’impact que peut avoir un travail davantage structuré et réfléchi sur le développement d’un OBNL.

Il a été question de :

Gouvernance

  • Qu’est-ce qu’une saine gouvernance en OBNL ?
  • Quels sont les avantages de connaître les rôles et responsabilités de la direction et des administrateurs ?
  • Pourquoi est-il important que la direction et le CA soient au diapason (mission, vision, relations, tâches, etc.) ?
  • Est-ce que la direction est la seule ressource à porter les dossiers de l’organisme ?

Planification stratégique

Financement

  • Qu’est-ce qu’on entend par stratégie de financement ?
  • Pourquoi est-ce important de réfléchir au financement dans une stratégie globale ?
  • Quelles sont les grandes étapes et les éléments gagnants d’une telle stratégie ?
  • Est-ce que la qualité des relations avec les partenaires s’inscrit dans une stratégie de financement ?

Marie-Claude Alain, bénévole experte en planification stratégique, et Lili Plourde, directrice générale d’Autisme Québec, ont partagé leur expérience d’accompagnante et d’accompagnée. Elles ont expliqué dans quel état d’esprit elles ont débuté le mandat, comment le travail a été réalisé, quelle méthode a été utilisée, quelle complicité s’est développée, quels ont été les résultats obtenus et plus encore.